Поняття стратегічного планування і стратегічного менеджменту

Міждисциплінарний підхід. Теорія стратегічного менеджменту базуєтьсяна комплексі поведінкових наук - соціології, психології, політології, економіці, праві та ін У ній широко застосовуються математичні,статистичні, системні, імовірнісні методи дослідження.

Оптимізація використання ресурсів. Дослідження можливостей організації і вибір стратегії, що забезпечує ефективне використання ресурсів у довгостроковій перспективі, - визначальний фактор планування, вибору та здійснення стратегії.

Здійснення стратегії  та контроль. Значну увагу в стратегічному менеджменті приділяється людському фактору реалізації стратегії. Успішна реалізація стратегії можлива, коли менеджери володіють навичками управління організаційними інноваціями, вміють долати опір змінам, формувати інноваційні команди і управляти очікуваннями людей, залучених до процесу стратегічних змін.

Таким чином, ефективне  управління організацією включає як ефективний стратегічний, так і ефективний оперативний менеджмент. [4]

 

1.3. Необхідність  застосування стратегічного менеджменту

Проаналізуємо, які переваги дає управлінцям знання стратегічного  менеджменту. Крім того, що стратегічний менеджмент змушує серйозно замислюватися про майбутнє організації, він дозволяє:

- формулювати на раціональній  основі можливі стратегії і  визначати, якою мірою підходить організації та чи інша стратегія;

- знаходити альтернативні  шляхи розвитку бізнесу, щоб  вибрати оптимальний з них; 

- розвивати вміння  орієнтуватися у майбутньому,  що призводить до систематичного  обліку можливих наслідків тих чи інших рішень;

- більш ефективно і  грамотно розміщати ресурси організації; 

- розуміти природу  і значення невизначеностей і  ризиків у розвитку бізнесу; 

- використовувати методологію  системного підходу в рішенні  організаційних проблем і на  цій основі розвивати більш ефективне управління;

- зв'язувати в єдиний  комплекс взаємозалежних елементів  процеси комунікації, координації  та контролю в рамках організації  як цілого;

- стимулювати мотивацію  й ентузіазм співробітників, визначати  місію організації і розуміння значення досягнення організаційних цілей для індивідуального розвитку і росту співробітників;

- долати опір змінам, формувати інноваційну організаційну  культуру.

Стратегічний менеджмент розвиває широту управлінського мислення керівників, робить їх більш корисними для організації. Керівники,мають знання та навички в галузі стратегічного менеджменту, мають більше шансів домогтися швидкого зростання по службі. А початківцям керівникам стратегічний менеджмент дозволяє досить швидко зрозуміти, як працює організація, яка взаємозв'язок її структурних компонентів,яка роль окремих індивідів у прийнятті важливих організаційних рішень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 2. Стратегічне і тактичне планування в операційному менеджменті

2.1. Стратегія  і тактика - дві складові успішного  управління операційною системою

Стратегія операційної  системи є однією із складових  частин загальної стратегії підприємства. Специфіка стратегії операційної системи поляга єв об'єкті управління, процедури формування стратегічних пріоритетів, а також в організаційній побудові стратегії операційної системи.

Стратегія - це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення реалізації місії організації та досягнення її цілей

Стратегічне планування представляє собою набір дій та рішень, що використовуються керівництвом і сприяють розробленню специфічних стратегій, які допомагають організації досягти своїх цілей.

Операційна стратегія (як і стратегія маркетингу, фінансів, управління персоналом тощо) є елементом корпоративної стратегії і відноситься до стратегій функціонального рівня.

Кожна з функціональних стратегій  визначає своє коло питань. Так, фінансова стратегія призначена для того, щоб визначити самі вигідні способи використання фінансових ресурсів, необхідний розмір капіталу, кредиторської або дебіторської заборгованості. Маркетингова стратегія вирішує питання, зв'язані зі збутом продукції, рекламою, ціноутворенням, просуванням товарів.

Операційна стратегія розробляється  для того, щоб визначити, як найкраще використати виробничі потужності підприємства, щоб була реалізована  корпоративна стратегія.

Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики й планів використання операційних ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії [11].

Таким чином, операційна стратегія є складовою частиною загального процесу планування. А  оскільки місія й завдання фірми  можуть мінятися, то й операційній  стратегії фірми повинна враховувати  потреби покупців, що змінюються. Така адаптація до запитів ринку відбувається завдяки операційним можливостям підприємства. Наприклад, коли на ринку існує дефіцит на товари й послуги, то підприємства використовують свої можливості, щоб збільшити кількість виробленої продукції, коли ж ринок насичений, то на перше місце виходять якісні характеристики товару.[12]

 

2.2. Організація  стратегії операційної системи

 

При розробленні операційної  стратегії зважають на низку корпоративних  та ринкових чинників.

До основних корпоративних  чинників, які впливають на операційну стратегію, відносяться [7]:

- визначення основного  змісту бізнесу,

- особливості проектування  товарів чи послуг,

- інвестиційні можливості  фірми.

Основне призначення  підприємства - задоволення потреб покупців у якомусь товарі або  послузі. Весь ланцюжок виробництва й розподілу товару можна розбити на окремі пов'язані стадії:

- розробка товару

- видобуток сировини

- виробництво

- розподіл

Підприємство може виконувати всі стадії від початку до кінця, а може передати частину робіт  субпідрядникам. У наш час організацій, які виконують всі стадії, дуже мало (в основному в харчовій промисловості). У закордонній практиці існують так називані мережні організації, у яких всі види діяльності розкидані між окремими субпідрядниками, які контролює головний офіс.

Які із стадій будуть виконуватися на підприємстві, визначається в корпоративній політиці. У сукупності вони складають зміст бізнесу. Існує кілька думок за та проти інтеграції окремих стадій процесу:

"За":

- Всі підприємства, які  виконують окремі стадії виробництва  й розподілу, контролюються централізовано, тому швидкість реагування системи зростає. Але, з іншого боку, чим більше підприємство, тим складніше їм управляти. Крім цього, оскільки при виконанні окремих стадій процесу немає конкуренції серед виконавців, то може погіршитися якість товарів.

- Вважають також, що оскільки  підприємство виконує всі стадії  процесу самостійно, то менше  буде рівень витрат. Але це  досягається за умови ефективної  діяльності всієї організації.

"Проти":

- Зосередження зусиль на окремих  частинах процесу не дозволяє організації витрачати зусилля на другорядні роботи. У той же час для субпідрядників ця робота є основною, тому вони будуть піклуватися про її ефективність.

У Японії виробництво різних напівфабрикатів, деталей та вузлів великих фірм стало спеціалізацією для більшості малих та середніх підприємств. Створюються так звані «кейрецу», порівняно стійкі промислові групи, ядро яких складають великі організації. Існують горизонтальні, вертикальні групи, групи, орієнтовані на виробництво та групи, що діють у сфері розподілу. Наприклад, компанія «Мацусіта Денкі», виробник побутової техніки, зв'язана відносинами із 18500 магазинами по усій країні, що продають в основному продукцію фірми.

За матеріалами порівняльних досліджень проведеними в Японії, доведено, що ефективність підприємств, що входять у «кейрецу» нижче, ніж у компаній, що ведуть свою діяльність на самостійній основі. Проте головна вигода - це зниження ризику та вигоди, які отримують її члени. Так, коли компанія Крайслер у 80-х роках минулого сторіччя зіштовхнулася із проблемами, то їй знадобилася державна підтримка, а «Мазда», яка входить у групу «Суміто» отримала допомогу від банку «Суміто», який теж входить у цю групу [20].

 

2.3. Стратегічні  й тактичні рішення операційного  менеджменту в управлінні операційною системою

визначальним критерієм  для одержання замовлення.

Щоб реалізувати загальний стратегічний план компанії, керуючий виробництвом повинний прийняти ряд стратегічних рішень, до них відносяться:

1. Стратегія товару - це  рішення, пов'язані з вибором  і дизайном товарів/послуги. 

2. Стратегія процесу  - вибір технології для виробництва  продукції/послуги. Від рішення  цих питань залежить потреба  в устаткуванні, людських ресурсах, тому вони також визначають величину й структуру витрат на виробництво продукції.

3. Стратегія вибору  місця розташування - де розмістити  підприємство: ближче до джерела  сировини, до транспортних артерій,  до споживачів? Цей аспект дуже  важливий для виробництва або  процесу надання послуги. Не вдало обране місце для підприємства може зіграти вирішальну роль для його діяльності.

4. Стратегія розміщення - це планування розташування  встаткування, виробничих приміщень,  персоналу. Як правильно розставити  устаткування, щоб скоротити тривалість виробництва, створити зручні умови для роботи персоналу, знизити кількість клієнтів у черзі?

5. Стратегія людських  ресурсів - що будемо робити у  випадку зміни попиту на продукцію:  скорочувати працівників або  зменшувати тривалість робочого  дня, як підвищити гнучкість працівників.

6. Стратегія поставок - працювати із запасами або  точно вчасно, вибір постачальника,  що може забезпечити якість, надійність, своєчасність.[19]

Тактичні рішення приймаються строком до одного року. До них відносяться:

1. Тактика керування запасами - дозволяє встановити, яким повинне бути мінімальна кількість запасів, щоб виробництво працювало безперебійно, не було збоїв у поставках готової продукції.

2. Тактика складання  розкладів - дозволяє щодня контролювати  використання людських ресурсів й устаткування.

3. Тактики з якості - визначення припустимого рівня  якості, розробка політики й процедур  по досягненню цього рівня.

4. Тактики надійності  й ремонту - це заходи щодо  утримання устаткування в належному  стані. 

Як було відзначено, стратегічні рішення приймають із перспективою більш ніж на 1 рік, а тактичні повинні служити для їхнього досягнення. Прийняття Г.Фордом стратегічного рішення про введення конвеєрного виробництва в 1913 році дозволило домогтися істотного зниження собівартості автомобіля марки "Ті", він став лідером на ринку автомобілів по низьких витратах. У той же час була допущена тактична помилка відносно якості автомобілів: "Ми виготовимо вам автомобіль будь-якого кольору, якщо цей колір - чорний". Зневага потребами ринку привело до того, що популярність автомобіля "Ті" різко впала, що відбилося на обсягах його продажів. Швидко перебудуватися Форду не вдалося, тому що потрібно було міняти технологію сушіння після фарбування.

В основному операційна стратегія приймається реактивно, тобто в залежності від ситуації. Тому однією з проблем являється пристосування операційної стратегії до ринкової. При цьому завдання операційних менеджерів полягають у тому, щоб: а) визначити найбільш сильні місця на підприємстві, б) порівняти обрану стратегію із вимогами ринку та внести зміни заради покращення роботи підприємства. Така задача вирішується методом профілюванням стратегії [14].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3. ОСНОВНІ  ЕЛЕМЕНТИ УЗГОДЖЕНОМУ ОПЕРАЦІЙНОЇ  СТРАТЕГІЇ

3.1. Корпоративні  фактори

До числа корпоративних  чинників, що безпосередньо впливають  на операції, відносяться ті, що пов'язані з основною функцією, з проектуванням продуктів/послуг, з інвестиціями і робочою силою, а також ринкові фактори.

Проаналізуємо кожен  з них.

Основна функція організації - це точне визначення того, що вона робить. Зазвичай під цим розуміється задоволення потреби ринку, однак  
організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і просуванням, а все інше передавати субпідрядників. Лише дуже небагато організацій дозволяють собі виконувативесь процес - від сировини до готових виробів, хоча існують виробники продуктів харчування, які контролюють виготовлення, упакування і розподіл своєї продукції. І навпаки, існують організації, які доручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують виключно на маркетингу та розподілі. Таким чином, весь ланцюжок виробництва можна розбитина наступні стадії:

- конструювання (проектування, планування) продукту;

- видобуток сировини;

- виробництво (перетворення  сировини в комплектуючі частини);

- складання (об'єднання  комплектуючих в готовий продукт);

- розподіл (відправка  готового продукту оптовикам,  роздрібним торговцям або кінцевим споживачам).

Виконання будь-яких з  цих стадій може бути передоручити за контрактом. [15]

Що буде центральною  частиною бізнесу і в якою мірою буде проводитися вертикальна інтеграція, визначається корпоративної політикою.

Проектування продукту пов'язане зі стадією життєвого циклу, з асортиментом, а також з тим, є організація новатором або імітатором.

З точки зору операційного менеджменту існують важливі  відмінності між стадіями впровадження та раннього зростання, стадіями подальшого росту ізрілості, а також на стадії занепаду.