Понятие внешней среды и классификация ее факторов

Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.

1.Диагностика каждого  события осуществляется путем  присвоения ему определенного  веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов  должна быть равна единице. Оценка  степени влияния каждого события  производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие  угрозы). Средневзвешенные оценки  определяются путем умножения  веса события на силу его  воздействия. Затем подсчитывается  суммарная взвешенная оценка  для данного предприятия.

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Типология организаций

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

иерархическая;

линейная;

линейно-штабная;

функциональная;

упрощённая матричная;

сбалансированная матричная;

усиленная матричная;

проектная;

процессная;

дивизиональная.

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;

средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;

техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;

идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:

простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации

машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации

профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм

дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счёт увеличения роли среднего звена

адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями

миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

ЛР — линейные руководители среднего звена И — исполнители

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

55

2) функциональная; 3) линейно-функциональная; 4) матричная; 5) дивизиональная; 6) комбинированная.

Идеальных структур управления не существует. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы.

Формирование навыков сравнительного анализа организационных структур управления — необходимая компетенция менеджера.

¦ оперативность принятия и реализации управленческих решений;

¦ относительная простота управления;

¦ обеспечение единства распорядительства сверху вниз;

¦ согласованность действий исполнителей. Недостатком данной структуры является то, что руководитель

должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетентности при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Деловая ситуация

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, делал доклад совету директоров, посвященный организационному построению компании.

Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных.

Это разбрасывает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25—30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

Члены Совета директоров посчитали данную аргументацию недостаточно убедительной. По их мнению, генеральный директор не может эффективно единолично руководить всеми процессами. Было предложено ввести в состав руководства директоров, отвечающих за отдельные направления развития компании.

Эволюция организационных структур и ее основные принципы

Необходимость разработки системы развития организационной структуры управления предприятием как одного из основных элементов рассматриваемого механизма наряду с системой формирования организационной структуры обусловлена,  прежде всего,  сложностью,  динамичностью и неопределенностью происходящих изменений.  В комплексе изменений предприятия организационная структура управления не является исключением и представляет собой один из объектов изменений,  наряду с задачами деятельности,  процессами,  технологией,  персоналом, организационной культурой, эффективностью работы организации и т.д.

Постоянно меняющаяся внешняя среда определяет необходимость не просто осуществления изменений,  а разработку на предприятии системы управления структурными изменениями,  которая предполагает тактический и стратегический элементы.  Так,  тактический элемент управления изменениями означает проведение изменений в адекватные сроки,  достижение поставленных целей,  снижение сопротивления изменениям,  повышение адаптации сотрудников.  Стратегический элемент управления изменениями предполагает включение постоянных изменений в практику управления настолько,  чтобы они стали привычными,  и ожидаемыми для всего персонала организации,  а их временное отсутствие вызывало бы тревогу. [5]

Следует отметить,  что степень восприятия изменений во внешней среде различными подразделениями внутри организации не одинакова.  В связи с этим можно выделить два подхода организации к этим изменениям:  ассоциативный и казуальный.

Ассоциативный подход предполагает,  что изменения во внешней среде определяют  изменения отношения предприятия к различным объектам внешней среды изменения в приоритетах,  политических предпочтениях (незначительные изменения целей). Казуальный подход заключается в том,  что перемены во внешней среде предприятия влекут за собой соответствующие преобразования внутренних переменных предприятия таких, как цели,  структура, технология, персонал и культура. Особенности содержания и осуществления структурных перемен в рамках концепции непрерывного совершенствования можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис.1. Особенности структурных преобразований с позиции концепции непрерывного совершенствования

Источник: Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. - №41. – с.65. 

 

Таким образом,  сочетание стратегического и тактического элементов управления структурными изменениями позволит предприятию достичь желаемого уровня конкурентоспособности.  Процесс осуществления структурных преобразований сводится к сочетанию эволюционных изменений в рамках тактических преобразований (небольших дополнительных улучшений)  и революционных изменений стратегического характера (решительных действий).

Развитие организационной структуры должно осуществляться в соответствии со стратегией развития предприятия в целом,  направленной на формирование организации нового типа как адаптирующейся организации,  характеризующейся сетевой или виртуальной  организационной структурой управления,  способной осуществлять постоянные изменения в целях постоянного совершенствования и радикальные изменения в целях быстрой адаптации в новой конкурентной среде.

Другими словами,  структурные преобразования должны быть направлены на достижение поставленных перед предприятием целей,  предполагающих повышение эффективности предприятия в целом за счет постоянного совершенствования.

Динамика организационных изменений различна и определяет необходимость своевременной реакции предприятия,  однако стабильность как состояние противоположное изменчивости не является более предпочтительным, поскольку несет в себе все те же отрицательные последствия,  как и несвоевременная реакция -  неизбежное отставание и остановка развития.

Необходимость своевременных внутренних структурных изменений в ответ на воздействие внешних факторов ставит на первый план решение проблемы реактивности,  направленной на

уменьшение временного интервала отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние в целях поддержания и увеличения общей эффективности деятельности предприятия.

Реактивность означает скорость,  быстроту реакции предприятия,  его внутренней среды на внешние изменения.  Именно скорость внутренней реакции в ответ на внешние изменения и составляют проблему реактивности.

По мнению Е.Л.Андреева, существует два варианта решения этой проблемы:  первый заключается в опережении изменений во внешней среде, второй - в инициировании самим предприятием необходимых изменений на рынке. [6]

Наиболее эффективным вариантом решения проблемы реактивности будет органичное использование указанных подходов.  Так,  опережение изменений во внешней среде со стороны предприятия должно осуществляться посредством постоянного мониторинга внешней среды и разработки соответствующей программы структурных преобразований в рамках общей стратегии развития предприятия.

Инициирование необходимых перемен должно осуществляться предприятием с учетом потенциала готовности к изменениям,  как предприятия в целом,  так и его персонала как основного элемента в процессе реализации программы структурных преобразований.  

Система развития организационной структуры управления предприятием  и принятия своевременных решений относительно структурных изменений вследствие влияния факторов внешней среды, имеет вид, представленный на рисунке 2.

Система развития организационной структуры управления предприятием как одна из основных составляющих разрабатываемого механизма наряду с системой формирования представляет собой совокупность элементов,  взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.  В качестве основных элементов системы развития организационной структуры управления предприятием Хацкевич Л.В. и Логунова И.В. предлагают рассматривать соответствующую эволюционным и революционным изменениям программу структурных преобразований предприятия в рамках концепции непрерывного совершенствования, с одной стороны,  а,  с другой -  модель привлечения персонала предприятия к осуществлению программы структурных преобразований на основании новой управленческой философии.  Представляется,  что программа структурных преобразований призвана соответствовать сложившейся рыночной ситуации,  а модель привлечения персонала к новым условиям работы -  обеспечить выполнение основных принципов функционирования организации нового типа,  ориентированных главным образом на возможности самореализации сотрудников посредством раскрытия их потенциала и командной работы.