Понятие, сущность отраслевого анализа

Содержание

 

 

ВВЕДЕНИЕ ......................................…………………………………………....…2

ГЛАВА 1. РОЛЬ ОТРАСЛЕВОГО  АНАЛИЗА. РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ

1.1 Понятие, сущность  отраслевого анализа........................................................4

1.2 Инструменты отраслевого анализа. Пять сил Портера ...............……….…5

1.3 Этапы проведения  отраслевого анализа........................................................10

1.4 Типичные ошибки  при проведении  отраслевого анализа........……….….18

 

ГЛАВА 2. ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ЧИСТАЯ ВОДА»

2.1 Общая характеристика  предприятия ЗАО «Чистая вода»…......................19

2.2 Анализ деятельности предприятия ЗАО «Чистая вода»……………..…….20

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

3.1 Рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия ЗАО «Чистая вода»…………………………………………………………………..…26

Заключение.................………………………………………………………….…27

Библиографический список……….......................……………………….……..29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра.

Отраслевой анализ важен  по нескольким причинам.  
 
Отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем. Обычно анализируют только текущие факторы прибыльности, а это ошибка. Намного полезнее подвергнуть анализу и возможные в будущем изменения, и их влияние на стратегию компании.  
Различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена нынешней экономической системой РФ, рыночной экономикой, которая подразумевает под собой активную конкурентную борьбу организаций между собой за право завоевания наибольшей доли рынка. В таких условиях эффективное проведение отраслевого анализа может стать решающим в конкурентной борьбе.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов отраслевого анализа как компонента анализа ближайшего окружения организации и выработка практических навыков его проведения. Для достижения данной цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть понятие и сущность внешнего окружения организации;
2. определить компоненты ближайшего окружения организации;
3. изучить сущность и методику проведения отраслевого анализа;
4. провести отраслевой анализ ближайшего окружения организации на примере предприятия ЗАО «Чистая вода».

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ЗАО «Чистая вода». Предметом исследования являются механизмы и процесс проведения отраслевого анализа организации.

В качестве информационно-методологической базы исследования послужили теоретические подходы отечественных и зарубежных ученых в области управления организацией и изучения структуры внешней среды, изложенные в учебной и справочной литературе, практических пособиях, а также данные, взятые из документов, регламентирующих деятельность предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1

РОЛЬ ОТРАСЛЕВОГО АНАЛИЗА. РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ

 

 1.1 Понятие, сущность отраслевого анализа

 

При проведении отраслевого  анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль. 
Отрасль - это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.  
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Логическим выходом  стратегического анализа предприятия  является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, отраслевой анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собою, и данный анализ позволяет успешно ориентироваться организации в каждой из них. Конструкция отраслевого анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

- Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

- Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

1.2 Инструменты отраслевого анализа. Пять сил Портера

 

        Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. ( рис.1) Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

 

Рисунок 1- Модель «5 сил» Портера

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов - заменителей, склонность потребителей к которым  может увеличиться вследствие изменения  цены.

- склонность потребителей  к покупке продуктов-заменителей

- сравнение цены и качеств  продуктов-заменителей

- стоимость переключения на  продукт-заменитель для потребителя

- уровень восприятия дифференциации  продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

- наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

- необходимость затрат на дифференциацию продукта

- стоимость бренда

- стоимость переключения или невозвратные издержки

- стартовые затраты для новых игроков

- доступ к дистрибуции

- преимущества в себестоимости

- преимущества в положении на кривой приобретения знаний

- ожидаемые ответные действия старых игроков

- реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут  влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией  или, например, установить чрезмерно  высокие цены на уникальные ресурсы.

- сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

- степень дифференциации сырья и исходных материалов

- наличие заменителей поставщиков

- сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

- солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

- угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

- сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция  чувствительности потребителя на изменение цены.

- концентрация потребителей к уровню концентрации компании

- степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

- количество потребителей

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

- доступность информации для потребителей

- возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

- доступность существующих продуктов-заменителей

- ценовая чувствительность потребителей

- отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

- количество конкурентов

- уровень роста рынка

- критерии насыщения рынка

- барьеры входа в отрасль

- барьеры выхода из отрасли

- отличительные черты конкурентов

- уровень затрат конкурентов на рекламу

 

Тенденции развития отрасли. Важно понять, какие факторы опре­

деляют изменения отрасли, в каком направлении она развивается  и 

какие неожиданности  могут ее подстерегать. Например, в  сфере обра­

зования это может  быть приватизация учебных заведений, на рынке

автосервиса - выход нефтяных компаний на данный рынок; на бан­

ковском рынке - свободный  доступ иностранных банков к операци­

ям на внутреннем рынке  и т. д.

Исследование логики развития отрасли является довольно слож­

ной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализа

разнообразных факторов макро- и микросреды. Источниками  инфор­

мации о тенденциях в  отрасли являются специализированные изда­

ния (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную

информацию можно собрать путем участия в различных ассоциаци­

ях, специализированных семинарах, круглых столах или получит  от

экспертов — ведущих  специалистов отрасли. Главная проблема состо­

ит в том, что можно  выявить изменения в отрасли, но трудно коли­

чественно оценить воздействия этих изменений на рентабельнос

        

Ключевые факторы успеха (КФУ) - эта общие для всех предприятий  отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность  улучшить конкурентные позиции предприятия  в отрасли.  
Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.  
 
Ученые выделяют следующие типы КФУ: 
1. Факторы, связанные с технологией 
2. Факторы, связанные с производством 
3. Факторы, связанные с распределением 
4. Факторы, связанные с маркетингом 
5. Факторы, связанные с квалификацией 
6. Факторы, связанные с возможностями организации и др. 
 
Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.  
В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.  
 
На основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль. 
Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

 

1.3 Этапы проведения отраслевого анализа

 

При анализе отрасли  необходимо определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

- размеры рынка;

- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

- число покупателей и их относительные размеры;

- превалирование передней или задней интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

ровень технологических  изменений в процессе производства и в новых продуктах;

- влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

- является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

- требования к капиталу;

- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Далее целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.

Основные движущие силы, вызывающие изменения позиций конкурентов  и учитываемых при анализе  конкурентной среды:

Изменения в долговременной скорости роста они сильно влияют на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом.

Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти  сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).

Инновации в продуктах.

Технологические изменения.

Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

Вход или выход главных фирм в отрасли.

Увеличение глобализации в отрасли.

Изменения в стоимости и эффективности.

Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

Влияние законодательных изменений.

Изменение социальной, демографической  обстановки и стиля жизни.

Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Далее рассмотрим силы, которые  могут воздействовать на предприятие, с целью определить благоприятные  возможности и опасности, с которыми оно может встретиться в отрасли.