Понятие стратегии и исследование концепции базовой стратегии

• стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;
• стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);
• стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).

Рисунок 3 - Модель структуры стратегий развития

Рисунок 4 - Структура общих стратегий

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии  в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

• выражение воли руководства;

• реализация коллектива;

• рациональное управление;

• построение конкурентных преимуществ;

• отношения с окружающей средой [6, c.34].

Содержание каждого фактора  представлено на рис.5.

Рисунок 5 - Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии

Типология стратегий  по Треневу

Типология стратегий, разработанная  Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 6) [6, c.67]:

• стратегия слабого роста:

– поддержание статус-кво;

– оборона;

– фокусировка на ограниченной или специальной возможности.

• стратегия ухода;
• стратегия сильного роста:

– поглощение конкурентов;

– слияние с конкурентами;

– вертикальная интеграция;

– географическое расширение;

– диверсификация.

Рисунок 6 - Основные стратегии

Стратегии обороны и поддержания  статус-кво можно назвать еще  стратегиями стабильности [2, c.46]. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования  на ограниченной или специальной  возможности применяется в присутствии  сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации  или фактора внешней среды.

Стратегия ухода, которую  также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда  выживание организации находится  под угрозой.

Стратегия сильного роста  предполагает перспективность рынка  и направлена на увеличение доли организации  на рынке и (или) его захват.

 

Стратегии стабильности, роста и сокращения

Иную классификацию стратегий  предлагают авторы коллективной монографии [4, c.329].

Стратегия стабильности –  сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение  и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через  поглощение, слияние, присоединение  и создание совместных организаций).

Стратегия сокращения применяется  в тех случаях, когда выживание  организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии  являются: стратегия разворота –  отказ от неэффективного использования  ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа  структурного подразделения или  выделение его в самостоятельную  организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).

Базовая стратегия  И. Ансоффа, основанная на модели: «продукт – рынок»

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных  стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 7. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

освоение рынка  – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

разработка продукта – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

диверсификация  – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Рисунок 7 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

 

	РЫНКИ
ТОВАРЫ		Существующие	Новые
	Существующие	I Стратегия - “улучшай  то, что ты уже делаешь”	III Стратегия развития  рынка
	Новые	II Стратегия разработки  новых продуктов	IVСтратегия диверсификации

Квадрант 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию  называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими  хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить  сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых  усилий, как установление конкурентоспособных  цен, наступательная реклама или  интенсификация продвижения товаров  и т. п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой  уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов  для сложившихся и давно освоенных  рынков. Эта стратегия применяется  тогда, когда СХП имеет ряд  успешных моделей изделий, завоевавших  большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает  новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует  их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV — стратегия  диверсификации. Эта стратегия применяется  с целью избежать чрезмерной зависимости  организации от одного СХП или  одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма  желает покинуть свертывающиеся рынки  или рынки, находящиеся в состоянии  застоя. Однако реализация стратеги диверсификации предполагает разработку новых продуктов  и новых рынков, поэтому она  является наиболее рискованной, так  как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять  новую продукцию, и она будет  пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии различных  фирм показывает, что они редко  останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще вceгo общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

 

 

Проникновение на рынок

Основной целью стратегии  проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди  конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы  снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или  угасающие рынки сложнее, чем  на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых  направлений для своего развития.

Освоение рынка

Освоение рынка связано  со вступлением на новые рынки  или захватом новых сегментов  старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых  компетенций. Чтобы проникнуть на новые  сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические  запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно  разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые  компетенции, чтобы успешно справляться  с языковыми и культурными  проблемами, вопросами сбыта и  т. п.

Основной риск, связанный  с освоением нового рынка, заключается  в том, что у компании может  не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для  существующих рынков. Цель данного  направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить  на базе имеющихся компетенций или  потребует создания новых (таких, которые  могут понадобиться для научных  исследований).

Разработка продукта имеет  свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда  жизнь продукта очень коротка, возможности  его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация

Диверсификация – это  развитие компании с помощью новой  продукции и новых рынков. В  условиях, когда современные рынки  быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы  в зависимости от того, насколько  новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Концепция базовой  стратегии по Мащенко 

В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 8 )[3, c.132].

Рисунок 8 - Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

В специальной литературе выделяют четыре базовые стратегии:

Ограниченный  рост. Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.

Сокращение, или  стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.