Понятие стратегии и исследование концепции базовой стратегии

 

Введение

В теории стратегического  управления компанией выделяется понятие  «базовых конкурентных стратегий». Эти  стратегии называются базовыми, так  как все виды бизнеса или отрасли  следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

В данной работе мы подробно рассмотрим сущность, основные характеристики, а также преимущества и недостатки базовых стратегий конкуренции.

Весь процесс планирования в экономической организации  можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы и определение тактики  реализации выработанной стратегии.

Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно  имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей  и удобных способов их претворения. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия  основывается на среднесрочном планировании.

Актуальность данной темы заключается в том, что, разрабатывая стратегию действия фирмы, мы определяем общие направления ее деятельности, её существования и процветания.

Целью контрольной работы является раскрытие понятия стратегии  и исследование концепции базовой стратегии.

1. Сущность базовой стратегии

Само понятие «стратегия»  заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных  ресурсов. Поэтому чаще всего под  стратегией понимают «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Без  стратегии у менеджера нет  продуманного плана действий, нет  единой программы достижения желаемых результатов» [5, c.11].

Задачи стратегии заключаются  в следующем:

· создание конкурентного  преимущества фирмы;

· устранение негативного  эффекта нестабильности окружающей среды;

· обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.

Способность организации  проводить самостоятельную стратегию  во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно  развивается, так как всегда возникает  что-то новое, на что нужно реагировать.

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.  

   Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. 

   Базовая стратегия включает:  

- распределение ресурсов  между хозяйственными подразделениями  на основе портфельного анализа;  

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; 

- изменение структуры  корпорации; 

- решения о слиянии,  приобретении, вхождении в ФПГ  (финансово-промышленные группы) или  другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую  ориентацию подразделений. 

   Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. Базовая стратегия организации формируется высшим руководством.

Формируя стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку  ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью  обновляется, так как перестают  существовать те объективные внешние  и внутренние условия, реакцией на которые  она была. Таким образом, стратегия  представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия - это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Инновационный аспект базовых стратегий роста

Теория и практика стратегического  и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность.

Такие стратегии обычно называют базовыми, или эталонными, или типовыми. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы:

• стратегии интенсивного развития;
• стратегии интеграционного развития;
• стратегии диверсификации;
• стратегии сокращения.

В каждой из этих групп имеются  непосредственно инновационные  стратегии. Другие стратегии имеют  тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в  качестве типовых каталогов при  подборе альтернативных стратегий.

Каждая стратегия роста  в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так  и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

 

 

 

 

 

Таблица 1 – Инновационный аспект базовых (эталонных, типовых) стратегий организации

Базовые (эталонные, типовые) стратегии		Особенности стратегий
Стратегии интенсивного роста: организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего  использования своих внутренних сил и лучшего использования  предоставляемых внешней средой возможностей	Более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом (захват (у конкурентов) рынка). По И.Ансоффу – «старый товар и технология – старый рынок»	Инновационная составляющая незначительна наблюдаются лишь локальные  инновации
	Развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. По И.Ансоффу – «старый товар и технология – новый рынок»	содержит в основном маркетинговую  инновацию    инновационная маркетинговая  стратегия
	Развитие товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке По И.Ансоффу – «новые товар и технологии — старый рынок»	содержит продуктовую  инновацию            инновационная продуктовая  и технологическая стратегия
Стратегии интеграционного  роста	Стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз)	связаны с организационными инновациями
	Стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх)
	Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция)
Стратегии диверсификации	Стратегия конструкторской  диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются)	направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии
	Конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация                            По И.Ансоффу – «новые товары и технологии — новый рынок»	Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются. Комплексный  инновационный проект: конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный и управленческий.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Концепция базовой стратегии

 

Выбор стратегии – центральный  момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить  свою долю на рынке, она должна достичь  цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар  через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более  привлекательный образ товара и  т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко  осуществима и гибка, но и легко  копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким  образом, организация может столкнуться  с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни, являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно  анализировать причины, поэтому  организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Автором метода стратегического  выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой – на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий: (рис. 2)

• лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

• дифференциации;

• фокусирования на издержках;

• фокусирования на дифференциации.

По Портеру, организация  должна решить, следует ли ей выпускать  уникальную продукцию и продавать  ее по завышенной цене или стоит  снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом  добиваться конкурентных преимуществ.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд  недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много  общего: при дифференциации нужно  помнить о себестоимости, а при  снижении затрат нельзя забывать о  стандартах качества. А лидерство  по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают  трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую  подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как  лучшее решение может дать сочетание  нескольких из них.

Рисунок 2 - Схема генерической (родовой) стратегии

 

 

 

Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических  черт, что привлекает большое количество покупателей);

• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей  за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

• сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

• сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса  по Котлеру:

• стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

• стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

• стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

• стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Иную классификацию стратегий  предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование» [4, c.329]: