Понятие “организационная структура управления”. Виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Причины появл

Использование линейно-функциональной структуры  эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и  редко меняющиеся функции. Все достоинства  проявляются в управлении организациями  с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.[1,c.110] 

Преимуществом линейно-функциональной структуры  является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки  усугубляются на практике за счет: несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышение норм управляемости  у директоров и их заместителей; формирование нерациональных информационных потоков; чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений; слабые связи между функциональными подразделениями; отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Дальнейшим  развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная  структура, суть которой заключается  в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

Главная задача линейных руководителей заключается  в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.

Дивизионнальная

Первые разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся  в 20-м годам, а пик их промышленного  использования приходится на 60-70-е  годы ХХ века. 
 
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. д.[7,c.96]

Структура характеризуется  сочетанием централизованной координации  с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. 

Производственные  отделения могут строиться по трем критериям: 

1.          по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

2.          по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

3.          по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно, модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления.

Организация подразделений  по продуктовому принципу является одной  из первых форм дивизиональной структуры.

При использовании  дивизионально-продуктовой структуры  управления создаются отделения  по основным продуктам, руководство  по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип  продукции. Руководители вспомогательных  служб подчиняются ему. 

Некоторые предприятия  производят большой ассортимент  товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп  потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические  потребности. Если два и более  таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. 

Данный тип  организационной структуры находит  применение в специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами общеобразовательных программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. д.

Примером активного  пользования данной организационной структуры являются коммерческие банки, а также торговые фирмы, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие  географические зоны, особенно в международном  масштабе, то более целесообразным является применение организационной структуры по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений.

Региональная  структура облегчает решение  проблем, связанных с местным  законодательством, обычаями и нуждами  потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Наглядным примером могут служить сбытовые подразделения крупных предприятия. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.[9,c.71]

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную  реакцию предприятия на этот или  иной фактор окружающей среды. 

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования  технологии или удовлетворения потребностей покупателей. 

Региональная – более  эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. 

Структура, ориентированная  на потребителя – дает возможность  наиболее качественно учитывать  запросы тех потребителей, от которых  предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на одном из приведенных факторов, который  наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижение его целей.

Дивизиональная структура  существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки структуры  привели к иерархичности –  вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  управления для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях  в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Адаптивные

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации  деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. 

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды.

Эти структуры  ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут  применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный  и матричный [4,.c75]. 

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т. п.).

Управление  проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. 

В связи с  этим большое значение придается  умению руководителя сформировать концепцию  управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов.

Руководители  проектов сами формируют команды  работников, распределяют задачи между  работниками. По завершении проекта  структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную  структуру или возвращаются на свою постоянную должность. 

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. 

При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.[2,c.93]

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных отделов, которые подчиняются  ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков. 

Преимущества  матричной структуры управления: 

-                      позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

-                      существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; 

-                      дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки  структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается  наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. 

Несмотря на все эти сложности, матричная  организация используется во многих отраслях промышленности, а также  в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект [3,c.106]. 

 

Вопрос 2 (12). Административные методы менеджмента, их сущность, преимущества и недостатки

 

Административные  методы - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу административных методов относят: организационное проектирование, регламентирование, нормирование.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. 
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.) [4,c.78].

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих  фирм.

Распорядительные  методы реализуются в форме: приказа, 
постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.