Понятие эффективности менеджмента

Объем товарной продукции является одним из важнейших показателей, характеризующих масштаб производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Товарная продукция в фактических ценах в 2009 году составляла 58796 тыс. рублей, в 2010 году уже составила 47213 тыс. рублей, что говорит об уменьшении производства. В 2011 году производство товарной продукции увеличилось до 52524 тыс. руб.

Материальные затраты на выпуск товарной продукции в фактических  ценах в 2009 году составили 13134 тыс. рублей, в 2010 году составляли уже 11498 тыс. рублей, а в 2011 году – 11902 тыс. руб. Уменьшение затрат связано с увеличение производства и получением большей прибыли.

Наименьший размер выручки от реализации приходился на 2010 год (34297 тыс. руб. в  фактических ценах). По сравнению  с 2009 годом (44242 тыс. руб.) снижение составило  более 22,5 %. В 2011 году показатель увеличился на 5661 тыс. руб. по сравнению с 2010 годом, что связано с увеличением производства.

Себестоимость реализованной ОАО  «Казаньоргсинтез» продукции в течение нескольких последних лет превышает сумму полученной выручки. Это вызвано в основном с увеличением издержек производства и общим сокращением выпуска продукции.

Фондоотдача = Объем выпущенной продукции (товарной, валовой, реализованной) / общая  среднегодовая стоимость основных фондов (2.2.1)

Фондоотдача (2009 год) = 58796/34689 = 1,69

Фондоотдача (2010 год) = 47213/28397 = 1,66

Фондоотдача (2011 год) = 52524/25163 = 2,08

Расчет показателя фондоотдачи  показывает, что в 2011 году выпуск на 1 рубль стоимости основных фондов повысился из-за увеличения стоимости  основных фондов, хотя их стоимость уменьшилась на 9776 тыс. руб. по сравнению с базовым годом.

Фондовооруженность = Общая среднегодовая  стоимость основных фондов / среднесписочная  численность работников (2.2.2)

Фондовооруженность (2009 год) = 34689/560 = 61,9

Фондовооруженность (2010 год) = 28397/485 = 58,5

Фондовооруженность (2011 год) = 25163/452 = 55,7

Наиболее высокие  показатели фондовооруженности наблюдаются  в 2009 и 2010 годах. Это говорит о  высокой степени вооруженности  рабочих мест основными фондами.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств =

= Выпуск продукции  / среднегодовой размер оборотных  средств (в числе оборотов) (2.2.3)

Коэффициент оборачиваемости  оборотных средств (2009 год) =

= 58796/15465 = 3,8

Коэффициент оборачиваемости  оборотных средств (2010 год) =

= 47213/15655 = 3

Коэффициент оборачиваемости  оборотных средств (2011 год) =

= 52524/15857 = 3,3

Расчет коэффициента оборачиваемости оборотных средств показывает, что в 2009 году было совершено большее количество оборотов, значит, предприятие работало более эффективно, чем в 2010 и 2011 годах.

Производительность труда = Объем  производства и (2.2.3)

реализации продукции / численность промышленно-производственного персонала

Производительность труда(2009 год) = 56414,16 / 560 = 100,7

Производительность труда(2010 год) = 42831,36 / 485 = 88,3

Производительность труда(2011 год) = 48778,29 / 452 = 107,9

Производительность труда в 2010 году снизилась из-за уменьшения объема производства и реализации продукции, но в 2011 году – увеличилась, что говорит об эффективности и плодотворности труда на предприятии.

Рентабельность продукции = прибыль / себестоимость (2.2.4)

продукции

Рентабельность продукции (2009 год) = 44242 / 59943 = 0,7

Рентабельность продукции (2010 год) = 34297 / 47329 = 0,7

Рентабельность продукции (2011 год) = 32958 / 55683 = 0,6

Рентабельность продукции в 2011 году снизилась на 85,7 по сравнению  с 2009 и 2010 годами, так как увеличилась себестоимость продукции и уменьшилась выручка от ее реализации [18].

Таким образом, проанализировав основные технико-экономические показатели ОАО «Казаньоргсинтез» за 3 года, можно сделать следующие выводы: наиболее эффективно предприятие функционировало в 2009 году, так как все показатели выше по сравнению с 2010 и 2011 годами, причем самыми низкими показателями в основном характеризуется 2010 год. В 2011 году ОАО «Казаньоргсинтез» вновь начало набирать обороты своей деятельности: увеличился выпуск продукции, фондоотдача, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, производительность труда.

Но главной проблемой предприятия  является нерентабельность производства, так как себестоимость продукции  в течение трех лет превышает  выручку от ее реализации.

Поэтому для обеспечения успешных результатов деятельности предприятию  необходимо выработать четкую стратегию  безубыточного развития производства и реализации продукции, что требует  эффективных менеджерских решений.

2.3 Оценка эффективности управления в ОАО «Казаньоргсинтез»

 Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для ОАО «Казаньоргсинтез».

Во-первых, необходимо рассмотреть  организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

ОАО «Казаньоргсинтез»  имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы (рисунок 1, Приложение В). Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком этой структуры управления является: «разбухание» штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.

Во-вторых, экономическую эффективность  менеджмента, используя формулы  для определения широкой эффективности.

1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,

1. где ЭУ1 – эффективность системы управления,
2. ЗУ – годовые затраты на управление,
3. ФОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов,
4. ФОБ – среднегодовая сумма оборотных средств.

Рассчитаем данный показатель за три  года деятельности предприятия, чтобы  проследить динамику эффективности  управления.

ЭУ1 (2009) = 3168*100 / 34689 + 15465 = 6,3

ЭУ1 (2010) = 2987*100 / 28397 + 15655 = 6,7

ЭУ1 (2011) = 2250*100 / 25163 + 15857 = 5,5

Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2011 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.

2. Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1, (1.2.3)

а показатель ее роста – индекс:

IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),(1.2.4)

где ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

РУ1,РУО – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.

Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных  показателей.

Рассчитаем также эффективность  менеджмента в ОАО «Казаньоргсинтез» с учетом прибыли:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1,

ЭУ2 (2009) = 66132 / 78 = 847,8

ЭУ2 (2010) = 57320 / 63 = 909,8

ЭУ2 (2011) = 62173 / 56 = 1110,2

Рассчитаем индекс роста эффективности  управления:

IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),

IЭ (2010) = (57320 / 63) / (66132 / 78) = 1,07

IЭ (2011) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22

Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в  предыдущем случае показывает, что  наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2011 году.

Кроме того, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности управления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки:

1. Оценка профессионализма управленческих  кадров.

Все менеджеры ОАО «Казаньоргсинтез» имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2009 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.

2. Инновационная деятельность.

Невзирая на финансовые трудности, «КОС» продолжает активно развивать свою инновационную  программу. Скажем о ней несколько слов.

Так, на заводе ПППНД  разработана и наработана опытная  партия нового катализатора ОХК-6М как  альтернатива импортному катализатору UCAT B-375. В результате испытаний нового катализатора была выработана базовая  марка полиэтилена ПЭ2НТ76-17. Также произведен полиэтилен низкого давления высокой плотности марки ПЭ2НТ24-12 – для переработки методом литьевого формования в изделия хозяйственно-бытового и производственного применения.

На заводе Бисфенол А на производстве фенола и ацетона проведены мероприятия с целью стабилизации полимерообразования альфаметилстирольной (АМС) фракции, результатом чего стало увеличение гарантийного срока хранения АМС фракции с четырех суток до одного месяца и более. Это позволило расширить рынок сбыта продукции.

Кроме того, за третий квартал 2011 года «КОС» получил патенты  евразийского образца на «Способ  комплексного обеззараживания бытового стока» (№ 2423322), «Способ разложения гидроперекиси кумола кислотным  катализатором на фенол и ацетон» (№ 2423342), «Факельный ствол» (№ 2427759) и «Способ получения бутена-1» (№ 2429216).

3. Информационные системы.

В мае 2002 года на ОАО «Казаньоргсинтез»  начался третий этап – стартовал  проект внедрения модуля HR (Управление персоналом). Ровно через год на предприятии уже функционировали компоненты модуля «Персонал» и «Менеджмент». В 2005 году активно шли разработки по наполнению хранилища бизнес-информации SAP BW из среды системы R/3. В течение года в BW была создана практически вся аналитическая отчетность для модулей «Управление персоналом» и «Сбыт» и ряд отчетов для модулей «Финансы» и «Управление материальными потоками». В результате реализации проекта были достигнуты как качественные, так и количественные результаты. Значительно повысилась прозрачность системы управления компанией и всех информационных потоков. Высокая степень интеграции всех функциональностей позволила наладить постоянный контроль бизнес-процессов и интеграцию потоков данных. Был обеспечен оперативный и однократный ввод информации в систему. Все это позволило значительно увеличить производительность труда управляющего персонала предприятия, сократить время сбора и обработки всей необходимой для принятия решений информации, оптимизировать документооборот, снизить управленческие и производственные расходы.

4. Система подбора персонала.

Подбор персонала предполагает выделение наиболее выгодных для  предприятия и конкурентоспособных  работников по меркам современного рынка  труда, а также изучение пригодности  людей, нанимающихся на работу, для  выполнения тех или иных обязанностей. Данное предприятие уже давно приобрело репутацию «семейного» предприятия. Это связано с тем, что на работу приглашаются в большинстве случаях родственники самих работников. Конечно, предприятие принимает на работу персонал, но это, в основном, вакансии на рабочие специальности. И, исходя из этого, предприятие использует два вида источника привлечения персонала. Это внутренний и внешний источники персонала. Внешние источники привлечения персонала – это любые источники, находящиеся за пределами организации. К ним относятся кадровые агентства, биржи труда, Министерства труда и занятости районов, поданные объявления в различные публикующиеся издания. Внутренний источник привлечения персонала- это сама организация. К данному виду источника относится такое понятие как «кадровый резерв». На территории организации из списка персонала организации формируется кадровый резерв на вакантные должности. Но это, в основном, относится к должностям руководящего типа. При использовании кадров организации для заполнения вакантных мест позволяет экономить фонд заработной платы. Также внутренний наём работника относительно безопасен, поскольку новую должность занимает человек, уже известный в организации. И к тому же это всё позволяет стимулировать работников, поскольку предоставляет им возможности для карьерного роста.