Понятие и виды организационных патологий

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью в обществе созданы: ревизионная комиссия, действующая на основании устава и внутренних положений общества, комитет совета директоров по аудиту, а также привлекается независимая аудиторская организация (аудитор). Кроме того, в управляющей организации, осуществляющей полномочия единоличного исполнительного органа общества, создано управление внутреннего аудита, которому делегированы полномочия по контролю за соблюдением процедуры по проведению внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Формирование составов контролирующих органов осуществляется на основании принципа осуществления эффективного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Аудиторская проверка общества проводится таким образом, чтобы результатом ее стало получение объективной и полной информации о деятельности общества.

Аудитор общества принимает участие в общих собраниях акционеров общества с целью разъяснения вопросов по содержанию аудиторского заключения и о сделанных в нем выводах, которые могут возникнуть у акционеров.

Комитет совета директоров ОАО "АВТОВАЗ" по аудиту подготавливает и предоставляет оценку заключения аудитора в качестве материалов к годовому общему собранию акционеров общества.

Управление внутреннего аудита сообщает о выявленных нарушениях комитету совета директоров ОАО «АВТОВАЗ» по аудиту [20].

Реструктуризация компании ОАО «АВТОВАЗ» и ее эффективность на начальном этапе осуществления

Общая тенденция развития мировой автомобильной промышленности очевидна. Особенно это характерно сейчас для России, где зарубежные производители практически каждый год открывают свои представительства и строят автосборочные заводы. Они предлагают на выбор российскому потребителю передовые разработки расширенного модельного ряда автомобилей различного класса и комплектации, не забывая создавать условия доступности по ценовым параметрам, способствуя продвижению своих моделей на российском рынке.

Все это приводит к росту доли импорта и постепенному снижению доли продаваемых автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках. Все чаще обсуждается тема о сохранении национальных моделей на нашем же, российском рынке. Это неутешительное положение отечественного автопрома требует уже сегодня качественного и количественного прорыва в развитии модельного ряда автомобилей различного класса, отвечающих мировым стандартам [9, с. 57].

Серьезность положения в отечественной автомобильной промышленности подтверждают итоги четырех месяцев этого года. Они показали снижение АВТОВАЗом отгрузки автомобилей дилерам сразу на 20,5% по сравнению с тем же показателем прошлого года (до 187132 единиц). Упали продажи и у дилеров ГАЗа - отгрузка легковых «Волг» сократилась на 31,9% до 10240 единиц, а производство «Оки» снизилось и вовсе на 56% (в январе-апреле дилеры получили лишь 1773 автомобиля). И только УАЗ сумел сделать больше на 4,6% (8885 внедорожников).

А вот продажи собираемых в России иномарок в начале года активно росли. Так, Калининградский «Автотор» выпустил в 5,7 раза больше машин, чем за четыре месяца прошлого года (26506 единиц), Renault Logan - 20276 единиц (рост продаж в 2,4 раза), Ford увеличил отгрузку Focus на 59,5% (22294 единиц), «ИжАвто» - на 26,7% (20060 Kia Spectra и Kia Rio). Неплохо себя чувствует СП «GM-АвтоВАЗ», которое показало +27,4% (15909 отправленных машин). «ТагАЗ», собирающий Hyundai Accent и Sonata, увеличил производство лишь на 6,3% (до 14646 машин).

Активным сторонником реформирования отечественного автопрома сейчас выступает ОАО «АВТОВАЗ». От успешной реализации программ и планов по развитию на этом заводе, возможно, зависит судьба и всей автомобильной промышленности России.

Управленцы предприятия во многом рассчитывают на государственную поддержку, к примеру, принятие Федеральной целевой программы по развитию автомобильной промышленности, возможность использования средств Инвестиционного фонда для создания автомобильной техники нового поколения, предоставление государственных гарантий по кредитам, налоговых льгот для импорта технологического оборудования и т.п.

С точки зрения привлекательности и развития российского рынка для зарубежных производителей такая постановка вопроса представляется необходимой и правильной, учитывая опыт различных стран, где автопром поддерживается государством. Но пока это направление остается только на стадии обсуждения, и насколько реален государственный протекционизм в этой области, покажут следующие несколько лет.

Но, заручившись поддержкой государства, нельзя забывать о постоянном совершенствовании самого предприятия с его внутренними проблемами, требующими коренного переосмысления в подходах к управлению, организации и модернизации производства, качеству выпускаемой продукции, социальной политики, а также о постоянно изменяющихся условиях внешней среды.

В последние два года на ОАО «АВТОВАЗ» выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений предприятия с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. В соответствии с мировой практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции производства, закупок и сбыта. Такая схема позволяет более гибко реагировать на требования рынка.

Актуальность разработки, обоснования и внедрения более прогрессивных структур обусловлена тем, что при быстроменяющихся внешних условиях необходим качественно новый уровень конкурентоспособности организаций, способных адекватно реагировать на рыночные запросы потребителей, находить новые пути расширения и развития предприятия, тесно взаимодействовать с партнерами на международном, региональном, отраслевом и общероссийском уровне. Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур для российских промышленных предприятий, конкурирующих на внутренних и внешних рынках. Это обусловлено несколькими основными причинами.

Большинство российских предприятий нуждается в существенной реструктуризации, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры уже не в состоянии обеспечить соответствующий уровень конкурентоспособности и эффективности функционирования.

Российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период. Внедрение новых структур управления требует вложения немалых средств, часто данное обстоятельство делает невозможным применение дорогих и эффективных структур, и руководители предприятий вынуждены лишь частично модернизировать управление.

Серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных поднять управление предприятием на мировой уровень конкурентоспособности и максимизировать эффективность управленческих структур.

Организационные структуры управления являются одним из консервативных элементов системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, требованиям конкурентоспособности и мировому техническому прогрессу. Поэтому все более актуальным становится внедрение и применение организационных структур управления, способных эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более восприимчивой считается структура. Данный критерий назовем адаптивностью, или гибкостью структуры. Он относится и к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Низкая эффективность организации, проявляющаяся в недостаточном уровне производства, производительности или конкурентоспособности, сигнализирует о необходимости внесения изменений в практику и стратегию управления.

Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не стремится приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее эффективности и даже выживанию.

Адаптивные, или органические, структуры управления стали развиваться примерно с конца 1970-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям окружающей среды.

Для органических структур управления характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. К разновидностям таких структур можно отнести:

· проектные;

· матричные;

· проектно-матричные;

· программно-целевые;

· проблемно-целевые;

· структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные);

· сетевые организационные;

· организационные конгломератного типа.

В мировой практике формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях существует достаточное количество различных организационных структур и их гибридов, но дальше первоначального и простейшего варианта бюрократической модели большинство отечественных предприятий в основном не идет. Но она не является эффективной организационной формой управления для крупных российских предприятий в эпоху развития рыночной экономики. Более того, ведение хозяйственной деятельности в современных условиях явно затруднено недостатками в этой организационной структуре управления. На ОАО «АВТОВАЗ» данная модель, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения при создании адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание их в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия:

a) привело к эластичности иерархической структуры управления;

b) в целом принесло существенную экономию трансакционных издержек;

c) способствовало укреплению интеграции производственного сектора предприятия;

d) способствовало исправлению основных недостатков функциональной департаментализации;

e) способствовало развитию новых перспективных направлений на предприятиях в целом.

Последние реализованные проекты автомобилей ОАО «АВТОВАЗ» - LADA KALINA и LADA PRIORA формировались с учетом влияния сформированных проектно-матричных организационных структур с целью эффективного использования оборотных средств предприятия и своевременной постановки на производство модельного ряда автомобилей этого класса.

Перспективность развития и совершенствования структуры управления системой закупки товарно-материальных ценностей на ОАО «АВТОВАЗ» доказывают результаты, полученные от созданной на предприятии структуры, занимающейся анализом эффективности экспортно-импортных операций: создание подразделения, которое централизованно осуществляет экономический анализ экспортно-импортных операций под непосредственным руководством высшего звена, а также подразделения, ставшего интегрирующим звеном в системе закупки товарно-материальных ценностей в децентрализованной структурной схеме управления.

Управленческие решения и предложения, выработанные подразделением, позволили повысить рентабельность основной выпускаемой продукции в среднем на 2-5% в год от запланированных цен по продаже и закупать товарно-материальные ценности с условной экономией бюджета в 5-10% выделенных под закупку средств. Упорядочилась работа с основными поставщиками и российскими посредниками по поставке товарно-материальных ценностей, сформировалась организованная работа по анализу эффективности экспортно-импортных операций на АВТОВАЗе.

По основным ежегодным закупкам товарно-материальных ценностей с поставщиками были заключены соглашения по стратегическому партнерству, в результате ОАО «АВТОВАЗ» получило выгодные скидки по сравнению с рыночной стоимостью изделий; в процессе работы в подразделении сформировалась база данных по закупкам товарно-материальных ценностей, что важно для анализа эффективности экспортно-импортных операций при конъюнктурной проработке и методов сопоставления и сравнения.

Создание данного подразделения активизировало деятельность планово-экономических служб, которые начали совершенствование своей деятельности, а значит, начались процессы совершенствования всей структуры управления системой закупки товарно-материальных ценностей на предприятии в целом.

Реализация программы сокращения внутренних затрат посредством создания и работы этих структур на ОАО «АВТОВАЗ» обеспечила фактическую экономию средств в сотни миллионов рублей. За прошлый год рентабельность продаж автомобилей и сборочных комплектов увеличилась с 5,7 до 7,5%, а чистая прибыль возросла с 1400 млн. до 2512 млн. руб.

Возможно, дальнейшее развитие организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ» с использованием преимущества новых гибких структур приведет к совершенствованию всей производственно-хозяйственной деятельности завода в целом, а также послужит хорошим примером реструктуризации для других автомобильных и промышленных предприятий, выживающих в конкурентной борьбе за потребителя.

3.Творческое задание.

Ситуация 5

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.