Понятие и виды организационных патологий

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются: точность понимания задачи руководством компании; мотивация сотрудников компании, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала; твердая методологическая основа при проведении реинжиниринга, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.

Процессный подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, выполнение которых делает ее ориентированной на результат, имеющий ценность для потребителя.

Понимание процессного подхода базируется на следующих положениях:

• определении   процессного   и   системного   подходов   применительно   к организации;

• определении бизнес-процесса организации;

• понимании  этапов внедрения  процессного  подхода  в организации;

• определении структуры связанных между собой бизнес-процессов организации.

В настоящее время в рамках концепции процессного управления можно выделить два базовых подхода к совершенствованию бизнес-процессов:

• пошаговый подход к совершенствованию процессов (по Демингу) в рамках действующей организационной структуры управления, влекущий несущественные затраты;

• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), влекущий значительные изменения как процесса, так и организационной структуры управления [1].

Оба подхода основаны на процессуальном аспекте и общей методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они похожи в том, что имеют единую направленность на обнаружение случаев дублирования функций, узких мест,  качества единичных операций, недостатка информации.

Сущность функционального управления заключается в контроле над исполнительской дисциплиной сотрудников в соответствии с выполняемыми ими функциями».

Функциональное управление характеризуется такими особенностями, как отсутствие быстрой реакции на изменения в связи с наличием вертикальной иерархии; отсутствие ориентированности на клиента; наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями и т.д.

В итоге, при внедрении процессного управления не решается насущная проблема – замена специализации по функциям другим подходом, а даже наоборот – стандарты ISO укрепляют базу функционально-иерархической управленческой модели, усиливая такие проблемы, как: слабая адаптивность, гибкость и высокая бюрократизация управления.

Второй базовый подход к совершенствованию бизнес-процессов предполагает, в первую очередь, изучение самих процессов деятельности как совокупности операций, представляющих полезность для потребителя. Логика такого подхода состоит в исследовании процесса как объекта управления с дальнейшим переходом к процессно-ориентированной управленческой модели, то есть «от процесса к структуре». Такой подход в целом позволяет реализовать процессное управление, отказаться от функциональной специализации управленческого процесса либо значительно снизить ее вес с помощью интеграции бизнес-процессов.

5.4. Стадии сопротивления изменениям. Способы преодоления организационных  сопротивлений.

В процессе изменений участники играют различные роли. Следует иметь ввиду, что в зависимости от складывающейся ситуации может происходить смена ролей в организации.

Принято выделять четыре ключевых роли участников изменений.

Спонсор - это индивид или группа лиц, которые наделены властью санкционировать или узаконивать изменения. Спонсоры обдумывают возможные варианты изменений в организации и оценивают угрозы и возможности, связанные с переводом организации в новое состояние. Они определяют новые приоритеты для организации, предпринимают соответствующие шаги для обеспечения успеха. Они же отвечают за создание внутриорганизационных и внешних условий, обеспечивающих реализацию изменений в намеченные сроки и в рамках выделенного бюджета.

Агент - это индивид или группа лиц, которые непосредственно отвечают за реализацию спланированных изменений. Агент должен обладать знаниями и умениями, необходимыми для:

· диагностики проблем,

· разработки плана действий по решению этих проблем,

· эффективного управления реализаций плана действий.

Участие агента по изменениям, обладающего этими качествами, является важнейшим фактором успеха проекта.

Целевая группа - это группа лиц, являющаяся главным объектом изменений. От того, как они воспримут происходящие изменения в их положении в организации зависит как краткосрочный, так и долгосрочный успех проекта. Для этого необходимо через просвещение помочь им осознать, какие изменения их ждут, и приспособиться к этим изменениям. Успех проекта может быть обеспечен только тогда, когда целевая группа соответствующим образом вовлечена в процесс реализации спланированных изменений.

Адвокат - это индивид или группа лиц, которые являются носителями (генераторами) идеи изменений, но не наделены властью санкционировать их. Рекомендации, например, по экономии финансовых ресурсов или повышению производительности труда засохнут на корню, если люди, выдвигающие такие идеи, не сумеют добиться поддержки соответствующих спонсоров, которые одобряют их идеи.

В разное время и в различных ситуациях один и тот же человек может играть роль спонсора, агента, целевой группы или адвоката. При реализации многих проектов участнику приходится "менять шляпы".

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

·  организационный уровень

·  уровень группы

·  уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

 

  Уменьшение сопротивления на организационном уровне

Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:

·  Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

·  Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

·  Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

·  Прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

·  Сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Уменьшение сопротивления на групповом уровне

Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

·  Предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;

·  Достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;

·  Чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы

·  Авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);

·  Поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);

·  Информированность всех членов группы.

В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Уменьшение сопротивления на индивидуальном уровне

Индивидуальные сопротивления так же можно разделить на три подкласса:

Логическое сопротивление

Представляет собой несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.

Психологическое сопротивление

Основанное на эмоциях, чувствах и установках сопротивление. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

Социологическое сопротивление

Представляет собой результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

К индивидуальным барьерам можно отнести:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

6.1. Понятие и особенности бенчмаркинга. Этапы бенчмаркингового проекта.

Бенчмаркинг - это подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Деятельность, посредством которой фирма изучает "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.

Этапы бенчмаркинга

Выделим пять основных этапов процесса бенчмаркинга:

Определение функций и процессов, требующих улучшения в вашей компании.

Определение наилучших компаний.

Измерение показателей вашей компании.

Измерение показателей других компаний.

Использование полученной информации для улучшения показателей вашей компании.

Этап 1. Определение важных функции или процессов, требующих улучшения

Ошибочно думать, что большинство компаний знают, по известному выражению классика менеджмента, "как они делают то, что делают". Неумение исследовать внутренние процессы -- первая среди десятки главных ошибок бенчмаркинга. Как менеджеры, начинающие проект по конкурентной разведке, часто не замечают, что необходимая информация уже имеется в собственной фирме, так и компании, планирующие проект по бенчмаркингу, могут оказаться не в состоянии собрать вместе все, что известно о собственных внутренних процессах. Без этой надежной информационной базы нельзя сравнить себя с другими.

Методы конкуретной разведки в вашей собственной компании помогут вам выявить процессы, требующие оценки.

Этап 2. Определение наилучших компаний

Рассмотрим этот этап на примере двух компаний.

Компания Motorola, один из лидеров конкурентной разведки, решила уменьшить длительность цикла между приемом заказа и доставкой своих радиотелефонов. Где она могла найти помощь? Безусловно, у компании Domino's Pizza -- лидера в области быстрой доставки пиццы.

Банк First Chicago Bank был заинтересован в улучшении обслуживания клиентов по телефону. Каждый может представить себе, что испытывают люди в ожидании с телефонной трубкой, потому что многие из нас попадали в такие ситуации. Куда обратился банк за помощью? К нескольким авиакомпаниям, которые наладили продажу авиабилетов по телефону.