Подходы к изучению лидерства

 Отношения «лидер — последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру.Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

• ясность цели — степень, с которой проблема или задание  четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

• множественность средств  по достижению цели — степень возможности

использования различных  способов и путей достижения

цели;

• обоснованность решения  — степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

• специфичность решения  — степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная  работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Модель эффективного лидерства  строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская

власть. Это означает, что  эффективность лидерства зависит  от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.6.),наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования

1—2, а также — при наименее благоприятных условиях 7—8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы, они в ситуации будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению

организационных целей путем  вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис. 6. также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4—6). Ситуации 3 и 4 представляют собой случаи, когда последователи выполняют слабо структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

 

Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель, равно как  и другие концепции ситуационного  лидерства,не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности . Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая -психологическая зрелость -соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе,так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

Ml. Люди не способны  и не желают работать. Они либо  некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация,но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то,что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени  зрелости последователей лидер должен

корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений  связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к  работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные аботают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий(рис.7.).

 

 

 

Модель лидерства  «путь — цель»Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного  лидерства получила свое развитие в 1970-е гг. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы,

объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство  — большое внимание нуждам работников

и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное  на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь

высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции  Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в  модели предлагаются два типа ситуационных

факторов: характеристики последователей и факторы организационной

среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры. Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются

два типа поведения подчиненных: люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялосьих усилиями; люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий  стиль лидерства, а вторые более

удовлетворены директивным  стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию  в управлении.

В модели выделяются следующие  факторы организационной среды,

влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура  работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и  нормы.

Эти три фактора могут  влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное

задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой,уровень выполнения работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

 

 

 

Ситуационная  модель принятия решений Врума — Йеттона.

Одной из наиболее современных  в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом

Йеттоном. В этой модели выделяется пять стилей руководства в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Новое в теориях  лидерства

Концепция атрибутивного  лидерства

 

Атрибутивный подход к  лидерству исходит из того, что  выводы лидера в равной мере, как  и поведение последователей, обусловлены  реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер  получает информацию о том, как она  выполняется. В зависимости от того он делает свои выводы о поведении  таким образом, чтобы адекватно  реагировать на поведение подчиненного. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание  и способность предсказать реакцию  людей на ситуацию. Концепции и  модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При  этом учитывается то, что в большинстве  случаев лидер не имеет возможности  непосредственно наблюдать за работой  подчиненного.

В рамках данного подхода  лидер главным образом выполняет  роль информационного процессора. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень  отличия, последовательность и степень  уникальности.

Первое связанно с желанием руководителя понять связь между  поведением и работой с той  точки зрения, насколько данное поведение  можно приписать отличительным  особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный  последователен в проявлении данного  поведения или как часто такое  поведение у него проявляется. И  наконец, лидер учитывает, насколько  другие подчиненные ведут себя таким  же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характерным  для одного подчиненного или наблюдается  у многих.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных;
• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя коре к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностми подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.