Подбор персонала

2.1. Планирование кадров

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале  и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей  силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей  составной частью предпринимательского планирования.  Планирование кадров может возникнуть по двум причинам. В первую очередь, к планированию прибегают, если для достижения тактических и стратегических целей требуется определить количественную и качественную необходимость в сотрудниках различных направлений и категорий. Кроме этого, к планированию кадров прибегают для определения соответствия кадрового потенциала с целями компании и её стратегией развития. Планирование кадров позволяет найти ответы к следующим вопросам: сколько, какой квалификации, когда и где будут необходимы работники; как достичь перспективного использования работников в соответствии с их профессиональными качествами, а также содействовать их повышению квалификации; как более эффективнее привлечь необходимый персонал и сократить излишний; как мотивировать персоналом и решить его социальные проблемы; какие затраты потребуется на мероприятия по планированию кадров.

  Процесс планирования кадров  включает в себя три этапа:

• оценка наличных ресурсов;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

    На этапе оценки наличных  ресурсов необходимо с помощью  руководителей определить, сколько  человек занято выполнением каждой  операции, требующейся для реализации  конкретной цели.

    Следующим этапом планирования  является прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации  краткосрочных и перспективных  целей.

    Определив будущие потребности,  руководство с участием кадровых  служб должно разработать программу  их удовлетворения. Программа должна  включать конкретный график и  мероприятия по привлечению, найму,  подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей  организации.

Основным правилом в кадровом планировании является то, чтобы все  участвующие в нем стороны  были рассмотрены только совместно  с целями и планами организации  и согласно с периодами данных планов. Иными словами, данное правило  означает, что, если поставлены краткосрочные  и долгосрочные цели компании, то и  персонал следует спланировать в  соответствии поставленными целями в том или ином периоде. Чтобы  определить потребность в персонале, планирование кадров предполагает использование  некоторых методов.

2.2. Методы подбора кандидатов  на должность.

Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы  персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько  эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания  были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между  высокими оценками, набираемыми в  ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Активно используется на фирме  и различного рода тесты.

Интеллектуальные  тесты. Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата.

Тесты на внимание и память. Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны.

Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое.

Тесты межличностных  отношений. Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени.

Система оценки кандидатов. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной  системой объективных оценок – к  составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней  содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого  кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

В Приложении 1 представлены основные методы подбора персонала  и дана их краткая характеристика.

В заключение данной части  итоговой работы можно отметить что, при отборе кандидатов используют ни один метод, а целый комплекс различных  методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Необходимость использования  комплекса различных методов  при отборе связана с тем, что  ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей  информации, на основании которой  можно было бы принять верное решение  о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью  других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники  будут максимально соответствовать  установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Глава 3. Анализ проблем подбора персонала на примере ООО «Мантра» и оптимальные пути их решения.

3.1 Анализ системы подбора и найма персонала ООО «Мантра»

Общество с ограниченной ответственностью «Мантра» создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Целью деятельности ООО «Мантра» являются расширение рынка реализации продуктов питания и получение прибыли.

Основным видом деятельности предприятия является осуществление  розничной торговли в целях обеспечения  населения города продуктами пищевой  промышленности.

 Минимаркета ООО «Мантра» расположен по адресу: Адлерский р-н, пгт. Красная Поляна,  ул. Мичурина 1.

В Таблице№1 представлены основные финансово-экономические показатели ООО «Мантра» в 2010-2012гг.

Таблица№1. Основные финансово-экономические показатели ООО «Мантра»

Основываясь на данные, представленные в таблице можно сделать выводы о том, что выручка предприятия  за исследуемый период выросла на 30%. За исследуемый период наблюдался рост себестоимости продукции на 39%. Рост произошел за счёт роста  цен на товар, роста заработной платы, увеличение дополнительных расходов на реализацию продукции. Наблюдается  также рост коммерческих и управленческих расходов - соответственно на 11,2% и 16,3%. Рост произошел в основном из-за повышения арендных платежей, заработной платы руководителей.

Так как темп роста себестоимости, выше, чем темп роста выручки, то прибыль от продаж увеличилась всего  на 9,4%.Негативным моментом является то, что в анализируемом периоде рентабельность продукции снизилась на 15,8%. Показатель рентабельности является одним из основных показателей доходности предприятия. Любое предприятие должно стремиться к его росту. На снижение рентабельности негативное влияние оказало снижение спроса на товар из-за снижения общего уровня доходов населения.

В Приложении 2 показана динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Мантра» в 2010-2012гг.

Несмотря на увеличение расходов торгового предприятия, выручка  имеет положительную динамику, что  обеспечивает предприятию в исследуемом  периоде получение прибыли. Это  говорит об устойчивом и стабильном развитии финансового состояния  ООО «Мантра».

Организационная структура  управления минимаркета ООО «Мантра» представлена в Приложении 3. Управленческий персонал ООО «Мантра» состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессами.

Сюда входят руководящие  работники и служащие – генеральный  директор, заместитель директора, главный  бухгалтер, товаровед, заведующий складом, руководитель торгового отдела.

Общее руководство магазином  осуществляет генеральный директор, он же руководит планово-экономической  работой, занимается подбором кадров и  организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику  безопасности и пожарную безопасность.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В  его обязанности входит: изучение спроса населения на товары, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Он же организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров. Заместитель генерального директора по производству организует работу отделов магазина, следит за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляет заявки на завоз товаров, принимает товары по количеству и качеству, обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей.

Торгово-оперативный персонал представлен продавцами-консультантами, контролерами-кассирами, то есть работниками, занятыми обслуживанием покупателей  в торговом зале.

В обязанности продавцов  входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового  оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного  состояния), подготовка товаров к  продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т. д.

Контролер-кассир готовит  рабочее место к выполнению расчетных  операций (проверяет исправность  контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную  монету и т. д.), выполняет расчетные  операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т. д.