Подбор кандидатуры на вакантную должность

     Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос «сколько?». Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

     Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей. При оценке персонала необходимо учитывать разработку организационного и финансового плана укомплектования. Эти планы включают разработку: программ мероприятий по привлечению персонала; финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; методов оценки персонала; программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

     Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или перспективным. При текущем расчете в персонале необходимо определит общую потребность предприятия в кадрах.

     Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончании сроков контрактов, изменений направлений и характеристика производственной деятельности. Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственных травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличения денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

     Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и набор необходимых работников. 
Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

     3.Подбор кандидатуры на вакантную должность

     На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Внешние факторы - это законодательные ограничения, ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Внутренние факторы - это кадровая политика, образ организации. 
     Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата. 
     Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

     Каковы же источники привлечения кандидатов?

     Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, при появлении вакансий в аппарате, принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только потом, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Методы набора персонала из внутренних источников разнообразны. Объявляется внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Такой конкурс может быть объявлен в трех случаях: 1.при стремлении к формированию минимальной численности персонала; 2.при перераспределении персонала; 3.перемещении персонала. К внутренним источникам можно отнести и совмещение профессий. Для организаций находящихся в стадии роста весьма эффективен такой источник, как ротация, то есть когда происходит повышение или понижение в должности с расширением круга должностных обязанностей, или повышение уровня квалификации и, следовательно, усложнением задач и увеличением зарплаты, без повышения в должности. Недостатком может быть возможный риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть семейственность.

     К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. К одним из внешних источников относятся центры занятости. Еще один внешний источник - это агентства по найму (кадровые агентства).

     Самостоятельный поиск через средства массовой информации является еще одним внешним источником. В этом случае очень важно представлять себе, к каким средствам массовой информации можно обратиться. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, что бы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. При использовании внешних источников положительными сторонами является то, что возможен выбор из большего числа кандидатов. При приеме новых людей возможно появление и новых идей. Отрицательно то, что необходима адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. 
     Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

     При выборе кандидатов на вакантную должность необходимо производить их оценку. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью.

     Существует несколько ступеней отбора кандидатов: предварительная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по найму (интервью); тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

     Методы оценки персонала разнообразны. Наиболее популярные: 
     1.Центр оценки персонала. Используется комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Этот метод эффективен при оценке кандидата на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. 
     2.Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Целесообразно использовать тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

     3.Общие тесты способностей. Производится оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. В этом случае можно получить информацию при оценке уровня способности к обучению.

     4.Биографические тесты и изучение биографии. В данном методе выясняется семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

     5.Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивается предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

     6.Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью способно дать глубокую информацию о кандидате, когда возможно получение точной и прогностичной информации.

     7.Рекомендации. Это метод получения информации от лиц знающих претендента, работавших с ним ранее и способных поручиться за него.

     При отборе кандидатов необходимо проводить анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке. Недорогие методы: отборочная беседа, заполнение бланка заявления. Более дорогие методы: проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр. Самый дорогостоящий метод: тесты по найму и беседы по найму.

     Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объективности решения о приеме на работу, внедрению новых технологий кадровой работы, формированию команд и т.д.¹³

     При проведении конкурсов применяется несколько подходов. 

     1.Выборы - это самый простой и традиционный способ. Они используется при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные испытания кандидатов. Их соответствие или не соответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов, собеседования. Преимущества в быстроте и возможности учета мнения коллектива. Недостатки: субъективизм, невозможность застраховаться от ошибки.

     2.Подбор - это когда решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно высшим руководством или назначенным им лицом. Преимущества состоят в индивидуальном подходе и возможности получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки - относительная медлительность и высокая степень субъективизма. 
     3.Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и более свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества - всестороннее и объективное изучение индивидуальных способностей кандидата и возможное прогнозирование его эффективности. Недостатки: длительная и дорогая процедура.

     Конкурс может происходить в несколько этапов. Организация конкурсов предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. 
     Существует несколько способов формирования программ конкурса:

     1.Аттестационный. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии.

     2.Игротехнический. Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами¹⁴, второй - на базе организационно-деятельностных игр. Достоинство этого метода - решение задач с учетом реальных проблем предприятия.

     3.Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущества этого способа состоят в том, что появляется возможность решить задачи конкурсного отбора в экспериментальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток в длительности и высокой стоимости.

     4.Заключительный этап. Комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса, либо о принятии на должность.

     Заключение

     Задачей каждого руководителя является умение быстро ориентироваться в сложившейся ситуации, навык выработки управленческого решения результатом, которого является стабилизация обстановки, сложившейся в производстве или на фирме. От правильности выбранного пути действий зависит конечный результат деятельности всего предприятия, обстановка складывающаяся в коллективе.

     Менеджер по персоналу выполняет функции руководителя по управлению персоналом. Одной из задач, которые стоят перед ним, является подбор кадров на вакантные места. От его знаний, навыков зависит, то какие сотрудники будут работать в организации, а в конечном итоге и то, как будет осуществляться деятельность всей организации.

     Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило, происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

     Таким образом,  можно сделать следующий вывод.  Одна из важных задач любой  организации является правильно  организованный и качественный  подбор персонала, неуспешный же отбор – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.