Подбор и расстановка кадров

Предоставляемые льготы и  реализуемые социальные программы  являются важными факторами привлечения  и удержания сотрудников в  организации, повышения их удовлетворенности  от работы в компании. В то же время, как показало исследование, набор  льгот и услуг, включаемых в компенсационные  пакеты конкретных банков, значительно  варьирует: в некоторых компаниях  он полностью отсутствует, в других присутствует практически весь перечисленный  выше перечень.

Следует отметить, что центральные  офисы банков выделяют крайне мало средств на повышение квалификации сотрудников филиалов. Это в перспективе  может увеличить текучесть кадров. Наличие мощного компенсационного пакета характерно для московских организаций. В этом смысле петербургские компании проигрывают. Интересная деталь: в одном  из интервью было отмечено, что «до  последнего года наши питерские специалисты  при приеме на работу никогда не спрашивали о компенсационном пакете. То есть до последнего времени никто  никогда не слышал о том, что компания ему что-то такое бесплатно может  дать».

В то же время, как подчеркивают многие специалисты, наличие компенсационного пакета в предложении компании является достаточно мощным фактором повышения  уровня лояльности специалистов к ней.

Кроме того, усиление конкуренции  на рынке труда требует от руководства  банков повышения эффективности  работы с персоналом, а значит, усиления внимания к таким социальным программам, как программы формирования кадрового  резерва банка, программы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала, программы материального  стимулирования работников.

Системы оплаты труда, используемые коммерческими банками, можно разделить  на две группы. К первой относятся  традиционные системы: сдельная, повременная  и подрядная (аккордная) системы  оплаты труда. Они базируются на количественных показателях – затраченное время, количество проданных услуг и  т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.

Прежде всего отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

Цели и задачи системы  мотивации персонала дифференцируются в зависимости от рыночного статуса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры банка.

Система мотивации (стимулирования), как часть целостной системы  управления банком, должна способствовать достижению стратегических целей банка, через стимулирование сотрудников  на достижение необходимых результатов. Система мотивации устанавливает  принципы определения размера денежного  вознаграждения сотрудника, порядок  его формирования исходя из результатов  текущей деятельности и условий  занятости на данном рабочем месте, а также дополнительные виды поощрений  за результативную деятельность. Система  мотивации находится в тесной взаимосвязи с остальными компонентами системы управления персоналом.

Рассмотрим основные проблемы, с которыми сталкивается коммерческий банк при работе с персоналом.

1. У работников типичного  российского банка нет достаточной  мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их  профессиональном и должностном  "самочувствии", как правило,  добиться трудно. Персонал банка  не готов брать на себя всю  полноту ответственности в ходе  принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников  не отождествляют себя с банком  в целом, не осознают желательность  и полезность совпадения своих  личных интересов с интересами  банка. 

2. Персоналу банка не  хватает профессионализма, в частности  для всесторонней оценки последствий  принимаемых решений и адекватной  реакции на динамичные изменения  макроэкономической ситуации. До  сих пор специалисты среднего  звена в своих действиях больше  ориентируются на поведение большинства  банков на отечественном рынке  финансовых услуг, нежели на  результаты собственного анализа.  Такая позиция, в какой-то мере  оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

3. Персонал банка представляет  собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду  направлений отсутствуют рациональные  и обязательные процедуры взаимодействия  между подразделениями. В основном  коммуникации между отделами  осуществляются через руководство  банка или же непоследовательно  и случайно. Таким образом, сотрудник  банка, лишенный постоянной интеллектуальной  и информационной поддержки коллег  из других отделов, ощущает  себя представителем лишь одного  из подразделений, а не банка  в целом. Поэтому его служебная  деятельность часто отражает  не главные интересы банка,  а узко понимаемые интересы  своего отдела.

4. Перечисленные обстоятельства  порождают трудноразрешимые проблемы  перед руководством банка. Из-за  недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Налицо сложная управленческая проблема. Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его  работы на себя, а нереализованные  вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению  содержания и методов работы сотрудников.

Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, - незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного "стимула" обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты. Единственным действительно результативным стимулом, широко используемым в отечественной практике является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко.

Очевидно, существует необходимость  в создании системы стимулов, всесторонне  охватывающей весь круг интересов и  сотрудников, и банка. Нельзя сводить  их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических  стимулов. Вместе с тем нельзя умалять  действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.

В "Промышленно-строительном банке" разрабатываются и применяются  следующие социальные выплаты и  льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом  обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей  до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного  оклада.

В целях обеспечения к  моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника  банка или бывшего работника  банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких  родственников (детей, родных братьев  и сестер) работнику предоставляется  трехдневный отпуск с сохранением  среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением  заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим  детей-инвалидов, ежегодно выплачивается  по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная  ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Рассмотрим более подробно основные методы мотивации персонала .

1. Материальное вознаграждение. Опыт западных компаний свидетельствует  о целесообразности разделения  материальных выплат на постоянную  часть (базовая ставка) и переменную  часть. Она могла бы включать  в себя: премии за эффективную  работу подразделения, премии  за хорошую работу данного  сотрудника, надбавки за профессиональный  рост, знание иностранных языков, компьютера и т.д., премии за  ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых  направлений деятельности, надбавки  за совместительство и т.д. 

Как минимум можно было бы на первом этапе, почти не меняя  существующую в банке систему  оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании "вилки". Со временем можно было бы также использовать и идею участия  работника в прибылях и акционерном  капитале и ряд других эффективных  форм.

Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда  она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять  свою профессиональную "нишу", желание  и умение принести пользу банку активно  поощряется руководством.

2. Морально-психологические  стимулы. Круг приемов морально-психологического  стимулирования чрезвычайно широк.  В частности, можно предложить  следующее: 

· положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или  совещании, проводимом руководством банка  или подразделения;

· благодарность в приказе  по банку с занесением в трудовую книжку;

· благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или  неформальной беседы;

· учет психологических последствий  методов материального стимулирования. В частности, очень эффективна идея "коллективной экономической ответственности", дискредитировавшая себя в отечественной действительности, но очень успешно используемая в японских корпорациях.

Снижение или увеличение премии по результатам коллективной работы подразделения заставляет его  сотрудников адекватно оценить  вклад и воздействовать на тех  работников, из-за которых произошло  изменение премии.

Так возникает эффект коллективного  контроля;

· использование отрицательных  психологических стимулов. Практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой  ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая малую результативность отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все  прочие меры испробованы, но результатов  не дали;

· привлечение сотрудников  к процессу реального управления банком. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и  тактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует  свою причастность к работе банка  в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние  на руководителей, на содержание принимаемых  решений. Если этот подход применяется  в единстве с остальными методами, в частности, с материальными  стимулами, то создаются условия, побуждающие  сотрудника сменить роль служащего  на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов  банка и сотрудника.

Известно, что представления  работников о своей будущей деловой  карьере могут становиться сильным  стимулом их активности и эффективной  работы . Однако при существующих традициях в отечественных банках работник, начиная с уровня главного специалиста отдела, может быть повышен в должности только при переходе на руководящую работу - начальником отдела и т.д. Вместе с тем, далеко не у всех специалистов, выдвигаемых руководителями, есть соответствующие способности, знания и опыт. В ряде западных фирм, которые столкнулись с этой проблемой, введена так называемая "двойная лестница" карьеры. Это означает, что специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после главного специалиста могла бы, например, следовать должность "специалист банка" или "советник председателя правления", что по статусу, окладу, и пр. соответствовало бы должности начальника отдела. Затем следовали бы должности "старший специалист банка" или "старший советник" и т.д.