Подбор и расстановка кадров

Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:

оценка наличных ресурсов;

оценка будущих потребностей;

разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей  определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся  для реализации конкретной цели. Следующим  этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и  перспективных целей. Определив  будущие потребности, руководство  с участием кадрового отдела должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению  работников, требующихся для реализации целей организации.

Объем работ на этапе подбора  кандидатов определяется разницей между  имеющимися кадрами и настоящей  или будущей потребностью в них. Набор обычно ведется из внешних  и внутренних источников рабочей  силы. На основании сравнения плана  по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в  организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий - детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. Традиционно  в основе этого процесса лежит  подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов организации используют квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем  подразделения и специалистами  по человеческим ресурсам на основе должностной  инструкции, представляет собой набор  квалификационных характеристик (общее  образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать 'идеальный' сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик  значительно легче, чем наличие  способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс  отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность  структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения  кандидатов между собой. Вместе с  тем, этот метод сосредотачивается  на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его  прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального  развития.

Карта компетенции (портрет  идеального сотрудника). Компетенции  представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения  и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением  карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого  штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует  специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального  консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. При оценке кандидата карта компетенции  используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциям и идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов. Определив  требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных  кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация  может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства  и недостатки.

Существует несколько  методов подбора кандидатов на вакантные  должности.

1. Поиск внутри организации.  Прежде чем выйти на рынок  труда большинство организаций  пробуют искать кандидатов в  'собственном доме'. Наиболее распространенными  методами внутреннего поиска  являются объявления о вакантном  месте во внутренних средствах  информации: газетах предприятия,  стенных газетах, специально изданных  информационных листках, а также  обращение к руководителям подразделений  с просьбой выдвинуть кандидатов  и анализ личных дел с целью  подбора сотрудников с требуемыми  характеристиками. Поиск внутри  организации, как правило, не  требует значительных финансовых  затрат, способствует укреплению  авторитета руководства в глазах  сотрудников. В то же время,  внутренний поиск часто наталкивается  на сопротивление со стороны  руководителей подразделений, стремящихся  'скрыть' лучших сотрудников и  сохранить их 'для себя'. Кроме  того, при поиске кандидатов внутри  организации возможности выбора  ограничены числом ее сотрудников,  среди которых может не оказаться  необходимых людей. 

2. Подбор с помощью  сотрудников. Отдел человеческих  ресурсов может обратиться к  персоналу организации с просьбой  оказать помощь и заняться  неформальным поиском кандидатов  среди своих родственников и  знакомых. Этот метод привлекателен,  во-первых, низкими издержками, а,  во-вторых, достижением довольно  высокой степени совместимости  кандидатов с организацией за  счет их тесных контактов с  представителями организации. Его  недостатки связаны с 'не формальностью' - рядовые сотрудники не являются  профессионалами в области подбора  кандидатов, не всегда владеют  достаточной информацией о рабочем  месте, вознаграждении и т.д., часто  не объективны в отношении  потенциала близких им людей. 

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация недолжна просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах  массовой информации - на телевидении,  радио, в прессе. Основное преимущество  данного метода подбора кадров - широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5. Выезд в институты  и другие учебные заведения.  Многие ведущие организации постоянно  используют этот метод для  привлечения молодых специалистов. Этот метод является очень  результативным для привлечения  определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же  время область применения данного  метода ограничена, т.к. вряд ли  кто-либо отправится искать генерального  директора в институт.

6. Государственные агентства  занятости. Правительства большинства  современных государств, способствуют  повышению уровня занятости населения,  создавая для этого специальные  органы, занятые поиском работы  для обратившихся за помощью  граждан. В Российской Федерации  такие учреждения, называемые Федеральными  бюро по трудоустройству, существуют  в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском  сотрудников, имеют доступ к  этой базе данных. Использование  государственных агентств дает  возможность провести сфокусированный  поиск кандидатов при незначительных  издержках. Однако данный метод  редко обеспечивает широкий охват  потенциальных кандидатов.

7. Частные агентства по  подбору персонала. Частные агентства  обеспечивают достаточно высокое  качество кандидатов, их соответствие  требованиям клиента и, тем  самым, значительно облегчают  дальнейший процесс отбора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет  сделать простой, но исключительно  важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором  приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости  от конкретной задачи. Большинство  специалистов сходятся во мнении, что  для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться  двумя основными правилами: всегда проводить поиск кандидатов внутри организации и использовать, по меньшей  мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности  деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки, прежде всего  потому, что они главным образом  осуществляют подбор и расстановку  руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору  и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих  способностей людей занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы  ключевые должности занимали сильные  руководители. Если на такую должность  попадает слабый руководитель, то (с  большой степенью вероятности) через  определенное время он может «развалить»  кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку  кадров) всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в  подразделении, где ключевую должность  занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Следует заметить, что понятия  «ключевая должность» и «самая высокая  должность» не совпадают. Ключевыми  можно условно назвать такие  инженерные или рабочие должности, которые предполагают выполнение наиболее важной и значимой для предприятия  работы. Чаще всего эти должности  занимают высококвалифицированные  специалисты, «незаменимые» внутри предприятия.

Таким образом, главное в  работе по улучшению расстановки  кадров – назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой  степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации.

Понятие самоорганизации  отражает внутренние тенденции развития управленческой системы, направленной на улучшение или ухудшение с  течением времени показателя расстановки  кадров в этой системе.

Одним из факторов изменения  условий, в которых протекает  управленческая деятельность, является изменение (или наполнение новым  содержанием) личностных качеств руководителя. Развитие личностных качеств требует и усложнение процесса производства (например, при внедрении новой техники и технологии), и переход руководителя на более высокую должность. В этих случаях важно правильно ответить на вопрос: способен ли руководитель к такому развитию? «Движущей силой» развития качеств является не тот уровень его, который уже достигнут, а соответствующие способности. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать как о высоком творческом потенциале, так и о достижении «потолка» в обучении. И в этом, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знаний можно лишь оценив способности.

Таким образом, повышение  эффективности управленческой системы  коммерческого банка, основанное на психологических методах оценки руководителей, может произойти  за счет мероприятий, направленных на оптимизацию подбора и расстановки  кадров, обеспечение положительной  самоорганизации управленческой системы, а также улучшение функциональной расстановки кадров.

2.Система оплаты труда, поощрения и стимулирования

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых коммерческим банком имеет  важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения  людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько  они должны производить, когда и  стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть  кадров прямым образом связаны с удовлетворительностью получаемым вознаграждением.

При хорошей работе, которая  дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число  прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные  услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать  и удержать рабочую силу, если она  не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным  ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы  организация предоставляет своим  работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к  предоставлению дополнительных льгот  заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются  различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит  от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями  обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при  выходе на пенсию, молодые работники  – немедленным получением наличных денег.

Исследование показало, что  персоналу коммерческих банков чаще всего предоставляются следующие  виды льгот:

• жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);
• страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);
• личное страхование/ссуды;
• дополнительное медицинское страхование;
• бесплатное медицинское обслуживание работников;
• предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;
• оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);
• компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов);
• премии различного рода;
• бонусы;
• частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.