Планирование в управлении предприятием

2. Стратегический план  обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие цели, которые  увязываются с общими задачами  компании.

3. Стратегический план  стимулирует координацию усилий  различных функциональных направлений.

4. Стратегический план  заставляет организацию оценивать  свои сильные и слабые стороны  с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей  среде.

5. Этот план определяет  альтернативные действия или  комбинации действия, которые может  предпринять организация. 6Стратегический  план создает основу для распределения  ресурсов.

6. Стратегический план  демонстрирует важность применения  процедур оценки деятельности.

1.7.   Особенности и этапы стратегического планирования 

1.Определение миссии и целей организации. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.  

2.Анализ среды, включающий  в себя сбор информации, анализ  сильных и слабых сторон фирмы,  а также ее потенциальных возможностей  на основании имеющейся внешней  и внутренней информации. Стратегический анализ или «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. Портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Он предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации. 

3. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ 

4.Реализация стратегии. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

5. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

 

1.8.   Формирование стратегии развития предприятия

Содержание стратегического  плана:

- производство продукции;

- техническое развитие;

- производственные ресурсы  (величина и эффективность использования);

- изменение влияния на  экологию;

- изменение и решение  социальных проблем;

Разделы стратегического  плана:

1. План производства и  реализации продукции.

2. План технического развития  и организации производства.

3. План по труду и  заработной плате.

4. План материально-технического  обеспечения

5. План по издержкам  производства.

6. План по прибыли и  рентабельности производства.

7. Финансовый план.

8. План по охране окружающей  среды.

9. План социального развития.

10.Сводка основных технико-экономических  показателей.

1.9. Понятие и функции тактического планирования

 

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между  долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием.

Суть хорошо поставленного  тактического планирования в том, чтобы  провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение на производственных предприятиях встречается редко.

Тактическое планирование выступает  как средство реализации стратегического  плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой  стратегии развития определяются и  утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном  и краткосрочном периодах:

- продуктовая программа;

- планы (задачи и мероприятия)  по функциональным сферам деятельности;

- проекты или целевые  программы.

Основными задачами тактического планирования являются:

- формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

- разработка комплекса соответствующих функциональных и проектных мероприятий.

- При тактическом планировании  руководствуются блоком показателей  выручки и издержек (себестоимости)  продукции, рассчитанных на базе  текущих цен, т.е. с учетом  ценовой динамики и инфляции.

1.10. Планирование производства и реализации продукции

В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих  плановых показателей: - основная цель производственной деятельности предприятия и ее отдельных подразделений на плановый период; - объем и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров; - расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесия спроса и предложения; - определение потребности ресурсов на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих; - распределение планируемых работ по основным цехам, а также сроком изготовления и поставок продукции на рынок; - выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей; - обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг, контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

План производства и реализации продукции является основным и ведущим  разделом годового комплексного плана  предприятия. На его основе разрабатываются  все другие разделы и показатели годового плана. В планах производства устанавливаются основные источники  и размеры финансирования по каждому  виду деятельности предприятия, предельно-допустимые затраты по этапу и виду работ, конечные результаты по отдельным подразделениям, видам потоков и сроком поступления  денежных средств. В ходе внутрипроизводственного  планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают  свои планы производственной деятельности

Методы прогнозирования  объема продаж можно разделить на три основные группы:

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Прогнозы объема продаж с  помощью экспертов могут быть получены в одной из трех форм:

Точечный прогноз объема продаж - это прогноз конкретной цифры. Он является наиболее простым из всех прогнозов, поскольку содержит наименьший объем информации. Как правило, заранее предполагается, что точечный прогноз может быть ошибочным, но методикой не предусмотрен расчет ошибки прогноза или вероятности точного прогноза. Поэтому на практике чаще применяются два других метода прогнозирования: интервальный и вероятностный.

Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установление границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости.

Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами. Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью. 

Прогнозирование на основе анализа временных рядов предполагает, что происходившие изменения в объемах продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени. Временные ряды обычно служат для расчета четырех различных типов изменений в показателях: трендовых, сезонных, циклических и случайных.

Тренд - это изменение, определяющее общее направление развития, основную тенденцию временных рядов. Выявление основной тенденции развития (тренда) называется выравниванием временного ряда, а методы выявления основной тенденции - методами выравнивания. (метод скользящей средней, наименьших квадратов

Сезонные колебания - повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течение нескольких лет для каждого месяца (или квартала), можно вычислить соответствующие средние, или медианы, которые принимаются за характеристики сезонных колебаний. Однако самые значительные сезонные колебания наблюдаются в определенные месяцы года. При анализе сезонных колебаний обычно рассчитывается индекс сезонности, который используется для прогнозирования исследуемого показателя.

В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию - построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса. И здесь важно подчеркнуть примат экономического анализа перед чисто статистическими методами изучения процесса.

Казуальные методы прогнозирования требуют определения факторных признаков, оценки их изменений и установления зависимости между ними и объемом продаж. Из всех казуальных методов прогнозирования рассмотрим только те, которые с наибольшим эффектом могут быть использованы для прогнозирования объема продаж. К таким методам относятся: корреляционно-регрессионный анализ; метод ведущих индикаторов; метод обследования намерений потребителей и др.

Итак, при прогнозировании  объема продаж могут быть использованы все рассмотренные выше методы. Естественно, возникает вопрос об оптимальном  методе прогнозирования в конкретной ситуации.

 

 

 

 

2. Проектная часть.

 

2.1. Расчет плана  продаж

таблица 1 - ПЛАН ПРОДАЖ

Услуги магазина	Цена приобретения	Количество	ИТОГО
товары А	700 тенге	1000 штук	700 000
товары  Б	600 тенге	2000 штук	1 200 000
			1 900 000

 

Решение:

Стоимость закупки = цена приобретения * количество товара

Стоимость закупки А = 700 * 1 000 = 700 000

 

Стоимость закупки Б = 600 * 2 000 = 1 200 000

Общая стоимость  закупок = стоимость закупок А + стоимость закупок Б

Общая стоимость закупок = 700 000 + 1 200 000 = 1 900 000

 

2.2. Расчет расходов  на аренду 

ТАБЛИЦА 2 – Расходы  на аренду   

Наименование помещения	Площадь, кв.м.
	Аренда
	S, кв.м.	цена кв.м/мес., тенге	сумма, тенге.
Всего, в т.ч.	200		135 000
производственные	100	500	50 000
Складские	50	700	35 000
административные	50	1000	50 000

Решение:

Расходы на аренду = стоимость аренды 1 м² * количество м²

Аренда производственных помещений

Аренда производственных помещений = 100 * 500 = 50 000

Аренда складских  помещений

Аренда складских помещений = 50 * 700 = 35 000

Аренда административных помещений

Аренда административных помещений = 50 * 1000 = 50 000

Итого расходы  на аренду = аренда производственных помещений + аренда складских помещений + аренда административных помещений

Итого расходы  на аренду = 50 000 + 35 000 + 50 000 = 135 000

 

2.3. Расчет затрат  на оплату труда

Таблица 3  - Затраты  на оплату труда