Автор работы: Пользователь скрыл имя, 21 Апреля 2013 в 12:38, курсовая работа
Менеджер по управлению проектами должен уметь вовремя увидеть слабые места проекта, предвидеть ход дальнейших действий, уметь планировать благоприятный исход. Квалифицированный менеджер проекта знает, что основой эффективного ведения проектов является сбалансированное планирование работы.
С точки зрения планирования на перспективу, решения об открытии новых (и уже начатых) проектов принимаются с учетом факторов, непохожих на "классическое" представления о проектной деятельности.
ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ 4
Планирование 4
Планирование и планы 8
Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИЛИ «ПОРТФЕЛЬНЫЙ» АНАЛИЗ 11
2.1. Стратегическое планирование 12
2.2. Миссия и цели организации 13
2.3. Портфельный анализ 14
2.4. Стратегия 16
2.5. Потребность в информации стратегического
управления и планирования 19
Заключение 26
БИБЛИОГРАФический список 28
Учитывая специфику
При этом матрицы стратегического
анализа строятся, в основном, по
данным о внешней среде (или непосредственном
окружении), в то время как анализ
возможностей и угроз, сильных и
слабых сторон организации предполагает
исследование как внешних, так и
внутренних факторов. Окончательные
данные по информационной потребности
системы стратегического
Таблица 2. Показатели, характеризующие
состояние окружающей среды предприятия
в системе стратегического
Внешняя информация |
Внутренняя информация |
Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке Покупатели - географическое
положение, демографические Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки. А так же производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное
представление о намерении Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д. |
Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; Финансы фирмы; Маркетинг; Организационная культура.
Охват дистрибьюторской сети
Эффективность дистрибьюторской сети
Технологические навыки
Ширина и глубина товарной линии
Оборудование и
Эффективность производства
Кривая опыта
Производственные запасы
Качество продукции
Научно-исследовательский потенциал
Экономия масштаба производства
Послепродажное обслуживание
Кадры |
Таким образом, информационное
обеспечение стратегического
«Весь современный самоменеджмент - и менеджмент - построен на добродетели планирования. Ты ставишь цель, расписываешь основные шаги для достижения цели, выполняешь нужные действия и получаешь нужный результат. Как красиво! Как эффективно! Но почему-то не получается. И. как я заметил, не получается не только у меня. Казалось бы, знаешь, что надо сделать, но делать это удивительным образом не хочется. Сколько раз я себя ругал себя за то, что занимаюсь не тем, что сам себе запланировал, а тем, чем мне хочется заниматься конкретно здесь и сейчас. Оказывается, ругал я себя во многом зря. Понимание этого пришло ко мне, когда на конференции «Предпринимательский университет», прошедшей 19 апреля 2012 года на экономическом факультете МГУ, я слушал выступление Нила Гершенфельда (Neil Gershenfield) из Массачусетского Технологического Института. Его выступление было посвящено организации и управлению инновациями в MIT. На вопрос об управлении инновационным процессом Нил ответил следующее: «…Мы не определяем промежуточных этапов. – мы становимся частью их (студентов, ведущих инновационные разработки) культуры. Договариваемся со студентами примерно следующим образом: треть времени они должны тратить на исследования; треть времени – на наших спонсоров. А треть своего времени они тратят на «игрушки», то есть на интересные для них вещи. «…Мы много времени просто говорим, обсуждаем, что и как мы делаем - и вещи сами по себе возникают. Как будто вы играете в джазе, и вы слышите приятную мелодию, и вы начинаете за ней идти, и начинаете импровизировать, и возникают новые гармонии… «…Обычно, когда мы что-то планируем, у нас это не получается. А когда мы начинаем что-то делать, то у нас может получиться нечто, чего мы совсем не ожидаем. Надо прислушиваться к тому, что происходит вокруг вас. «…Обычно бизнес-стартапы зарабатывают деньги не на том, на чем предполагалось зарабатывать заранее. Вот оно что! Планируя, мы ограничиваем свой кругозор тем, что мы знаем, не позволяя войти в нашу жизнь новому! Если все идет не по нашему плану, то мы обычно огорчаемся. Мы думаем, что это проблема: мы плохо планируем или недостаточно хорошо выполняем намеченные планы. Но четко двигаться по заранее заданному алгоритму может только робот. Мы – не роботы. Мы – живые люди. И развитие возможностей, открывающихся по мере нашего движения, может быть более привлекательным и важным, чем достижение целей, намеченных нами в начале пути». Автор: Анучин Андрей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК