Планирование проекта на примере компании Volkswagen

Автоцентр имеет налаженную линию прямой связи с заводом Volkswagen, что дает возможность сотрудникам нашего автосервиса при необходимости обращаться за помощью к специалистам завода. «ЕвроМоторс» предлагает комплексную диагностику вашего транспортного средства, которая будет производиться на специализированном диагностическом оборудовании VAS. Это позволяет нам эффективно выявлять все возможные неполадки и быстро устранять их. Автоцентр предлагает такие услуги как: гарантийный ремонт, шиномонтаж, замена масла, ремонт электропроводки и подвески и др.

 

 

2.2 Резюме проекта

 

 

Volkswagen, крупнейший производитель  легковых автомобилей в Европе, намерен разделить принадлежащие ему брэнды на две группы. В первую, которая будет называться Audi, войдут "спортивные" брэнды - Audi, Seat и Lamborghini. Эту группу с 1 марта 2002 года возглавит член правления VW Мартин Уинтеркорн. Новый председатель правления VW Бернд Пишетсридервозглавит другую группу, которая будет называться Volkswagen и в которую войдут "классические" брэнды - Volkswagen, Skoda, Bentley и Bugatti.

Стратегия, предлагаемая Пишетсридером, заключается в том, чтобы на протяжении всей жизни человек использовал один и тот же брэнд: купив в молодости недорогой Polo, потребитель сможет затем приобретать все более дорогие модели вплоть до флагманской модели D1. VW, который активно использует общие платформы для моделей разных брэндов, пытается избежать таким образом усиления конкуренции между своими марками.

Между тем традиционная модель маркетинга, которой придерживаются, например, американские автогиганты Ford Motor и General Motors, заключается в вертикальной организации брэндов. Ford завлекает покупателей недорогими брэндами, включая сам Ford, а затем пытается предложить им более дорогие машины, к примеру Volvo или Jaguar.

В заявлении компании также сообщается о том, какие инвестиции Volkswagen намерен делать в ближайшем будущем. В частности, с 2002 по 2006 годы планируется вложить в производство 31 млрд. евро (27,2 млрд. долл.). Две трети этих денег пойдут на расширение и обновление модельного ряда.

Официально Бернд Пишетсридер займет пост главы Volkswagen только в апреле, пишет ВВС, но уже сейчас он играет все более активную роль в совете директоров фирмы.

Обозреватели изначально полагали, что смена руководителя приведет к крупным реформам в компании Volkswagen. Идею разделения концерна на две крупные группы, например, начали обсуждать еще несколько недель назад. "Разделение брэндов на две группы - это первый шаг к тому, что будет представлять из себя VW при Пишетсридере", - считают эксперты.

Следующим его шагом, как ожидают аналитики, должно стать изменение имиджа. Например, он постарается сделать Audi маркой, с которой будет четко ассоциироваться спортивный стиль.

Впрочем, найти выход из ситуации, при которой разные предприятия Volkswagen производят машины одного и того же класса, будет невероятно сложно. Исследователи, анализировавшие положение дел в компании, говорят, что плоды реформ станут заметны еще очень нескоро.

В день объявления о новой стратегии Volkswagen акции концерна выросли на 3,2%.

Миссия проекта: удовлетворение потребностей по техническому и гарантийному обслуживанию, слесарному и кузовному ремонту автомобилей в Москве.

Проект ООО «Техноцентр»: модернизация  Центра на основе приобретения оборудования и расширения зоны обслуживания автомобилей.

Источники финансирования проекта:

1. Собственный капитал (нераспределенная  прибыль за счет продаж) - 80%.

2. Прибыль по основной  деятельности предприятия - 10%.

3. Сдача в аренду части  офисных помещений - 10%.

Бюджет проекта 3098,79 тыс. руб.

Этапы проекта:

1.Определяем финансовые  возможности. На данном этапе  были проанализированы все преимущества  и недостатки функционирования Центра. Экономическая служба предприятия совместно с маркетинговым отделом проанализировали оптимизационные процессы по внедрению нового оборудования.

2.Планирование проекта.

Первоначально были определены цели проекта: модернизация  с целью получения прибыли.

Далее была описана структура проектных мероприятий.

Выделена декомпозиция проектных мероприятий, формирование структуры работ по иерархии.

В последующих процедурах были согласованы ключевые исполнители с указанием ответственности каждого из них.

Формирование стратегических аспектов функционирования проектных мероприятий, учёт тактических процедур, образование сетевых моделей, формирование графика работ по датам.

Определение ресурсной базы, формирование графика работ с учётом ресурсных возможностей.

Разработка бюджетных мероприятий, оценка расходов, утверждение плана.

3.Выбор поставщика оборудования.

Подбор рациональных технологий, соответствующих процессам и, немало важно, необходимому объему и виду выполняемых работ, является прямой обязанностью менеджера. Тонкость подбора состоит в том, что менеджер должен подобрать оборудование, которое подходит критериям модернизации Центра.

 

 

2.3 Состав команды проекта

 

Директор предприятия при разработке проекта контролирует деятельность финансового руководителя. Отдел информационного обеспечения также находится в ведении директора, так как базовая нагрузка на данный отдел заключается в оптимизации функционирования состоянии системы информационно-учетного уровня и дополнение существенных  изменений в обеспечение программного уровня.

Должностные лица, ответственные за функции (работы):

1. Руководитель организации;
2. Главный бухгалтер;
3. Технолог;
4. Начальник финансового отдела;
5. Ведущий менеджер;
6. Начальник информационного отдела;
7. Руководитель проекта.

Цель управления проектом - финансовая устойчивость и финансовая независимость, проявляющиеся в экономической сбалансированности.

Управление ценами и текущими затратами на ведение бизнеса Компании является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом составления, выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Основные оптимизационные предложения:

• Снижения издержек за счет модернизации процесса, т. е. установке оборудования по упаковке товаров;
• Внедрение системы TQM - тотальный контроль качества;
• Удовлетворение потребностей клиентов, за счет увеличения качества обслуживания;
• Формирование высоколояльного клиента по данным полученным из анализа общественного мнения клиентов, в том числе потенциальных;
• Управление затратами.

Для реализации своей стратегии предприятию следует воспользоваться одним из  системных методов - Сбалансированной системой показателей (ССП - Balanced ScoreCard, BSC).

На основе методологии ССП разработана карта целей: построена причинно-следственная цепь основных проектных мероприятий  соответствующих миссии, видению и стратегическим приоритетам предприятия.

Цели сгруппированы по четырем основным перспективам:

1. Обучение и развитие.
2. Внутренние процессы.
3. Клиенты.
4. Финансы.

Исходя из определения в необходимости на предприятии оптимизации процессов, далее будет предложен проект по установке оборудования по упаковке товаров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Реализация проекта

3.1 Состав мероприятий

 

Стратегические направления:

1. Увеличить объёмы продаж на уже существующем рынке;
2. Повысить качество обслуживания потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.  Дерево целей стратегии Центра на 2014 гг.

 

 

Основой для разработки управленческого решения по принятию  оптимизационных мероприятий,   является информация о готовности проекта. После присвоения номера и приоритета проекту решения и/или письменного указания директора организации о начале работ, издается приказ о назначении ответственного (в дальнейшем ведущего) по проекту.

Ведущий по решению должен составить проект решения на основе имеющейся исходной информации, утвердить его и предоставить коммерческой службе. Ведущий по проекту, изучив документацию и постановку задачи по теме, разрабатывает и представляет план выполнения проекта в виде файла project.mpp, созданного средствами MS-Project Professional. Этот файл содержит в себе также сетевой график, включающий все этапы работ до завершения проекта, а также работы, относящиеся к разным подразделениям-исполнителям без излишней детализации. Планы по внутренним работам составляют подразделения, ответственные за их выполнение.

Проект и план решения рассматриваются всеми службами, участвующими в работе. При рассмотрении план проекта визируется руководителями отделов либо формируют файл замечаний.

Детализация плана и введение трудозатрат по задачам выполняется конкретными исполнителями.

Контроль за выполнением работ над проектами осуществляет зам. директора.

При использовании международной информационной сети «Интернет» значительно расширяются возможности применения компьютерной техники во всех сферах деятельности. С этой информационной компьютерной сетью связаны промышленные корпорации, ведущие университеты и правительственные организации многих стран мира, поэтому можно получить доступ к весьма широким источникам информации практически по всем отраслям знаний, включая экономические науки и, в частности, внутрифирменное планирование. Использование этой информации будет способствовать не только повышению качества плановой работы в компании, но и росту профессиональной подготовки управленцев компании.

 

3.2 Экономическая эффективность мероприятий

 

Источники финансирования проекта:

1. Собственный капитал (нераспределенная прибыль за счет продаж) - 80%. 2. Прибыль по основной деятельности предприятия - 10%. 3. Сдача в аренду части офисных помещений - 10%.

Бюджет проекта 3098,79 тыс. руб. В таблице 1 представлены первоначальные капиталовложения, необходимые для осуществления проектных мероприятий

Таблица 1 - Расчет первоначальных капиталовложений

№	Статьи расходов	Кол-во,	Стоимость	Суммарная стоимость, руб.
		шт.	1 шт., руб.
1	Внедрение нового оборудования	1	2 000000	2 000000
2	Обучение персонала, проведение тренинга	2	50000	100000
3	Прохождение сертификации ISO 9001, внедрение ССП	1	210000	210000
4	Внедрение новой должности оператора, поиск кандидатуры	1	10000	10000
5	Оборудование нового рабочего места	1
	компьютер	1	35000	35000
	мебель, комплект	1	17500	17500
	ИТОГО			2372500

 

Необходимо установить и внедрить новую технологию, а также внедрить новую должность - оператора. Чтобы подтвердить внедрение системы целесообразно получить сертификат ISO 9001, который является гарантов внедрения системы качества в организации, и кроме всего прочего положительно отразиться на имидже компании.

Таким образом, первоначальные капиталовложения (∆К) на внедрение новой системы и получение сертификата ISO составят 2372500 руб.

В годовые текущие затраты (Стек) входят оплата труда, материалов и топлива, арендная плата, оплата коммунальных, общих и административных услуг, налоги, а также платежи за иные товары или услуги, однако следует учесть, что эти затраты должны касаться именно внедрение данного проекта, а не деятельности организации в целом.

Текущие расходы, в том числе расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, предприятие несет каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов предприятия. Эксплуатационные (текущие) расходы включают в себя еще не оплаченную задолженность за оказанные проекту услуги.