Планирование как функция менеджмента

б) Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

в) Стратегия сокращения – организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными организациями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям организации бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

г) Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию.

2.3 Проблемы организации  стратегического планирования и  предложения по внедрению опыта  стратегического планирования на  отечественных предприятиях

Республика Беларусь является представителем стран с моделью переходной экономики. При переходе к рыночным отношениям в нашей стране большое внимание уделяется разработке многовариантных, альтернативных прогнозов, индикативных планов и выработке стратегии. Внедряются методики Международного валютного фонда (МВФ) по прогнозированию макроэкономических показателей. Основой для оценки и прогнозирования экономической деятельности является макроэкономическая статистика. Осуществляется переход к Системе национальных счетов (СНС). Межотраслевой и финансовый балансы интегрируются с СНС.

Особая значимость придается разработке финансовых программ и финансовой политики, прогнозированию спроса, инвестиций, структурным изменениям.

С 2006 года наше государство находится на этапе активной структурной перестройки и модернизации экономики с формированием основных блоков социально ориентированной рыночной (смешанной) экономики. Приоритетными направлениями являются технологическое перевооружение производства на базе внедрения новейших технологий; стимулирование внутренних и внешних инвестиций и фундаментальных разработок, в том числе в области ресурсосбережения; обеспечение динамичного развития инвестиционных процессов.

До 2015 года должен наступить этап формирования основ постиндустриального информационного общества, приближения к уровню жизни населения экономически развитых государств в рамках социального рыночного хозяйства. В этот период начнет формироваться новый технологический базис, обеспечивающий переход к ресурсосберегающему типу воспроизводства. Экономическое развитие будет обеспечено за счет активизации процессов структурных преобразований частного бизнеса, внедрения достижений науки и техники, создания экологически чистых производств, сбалансирования развития территорий и населенных пунктов.

Формирование смешанной экономики и ее движение к рынку требуют учета и использования всех возможных типов планирования исходя из их рациональной целесообразности по отношению к народному хозяйству в целом или отдельным экономическим структурам.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления социально-экономического развития страны. При этом правительство выбирает приоритеты развития национальной экономики, ведущую роль в реализации которых должно играть государство. При этом целью стратегического планирования можно считать обеспечение экономического потенциала страны, достаточного для устойчивого развития национальной экономики.

Для отечественных предприятий и организаций важно усвоить, что технологический потенциал и умение изготавливать качественные продукты еще не обеспечивают эффективных действий на рынке. Каким бы хорошим ни было предприятие и его активы, основную добавленную рыночную стоимость предприятия формируют нематериальные факторы: стратегия роста, квалификация менеджмента, наличие ноу-хау, технологий. При этом главную роль играет разработанная стратегия, которая позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения целей, максимизирует эффективность принятия управленческих решений.

Стратегическое планирование на предприятии необходимо, поскольку потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Белорусские предприятия в настоящее время переживают непростой этап своего развития. Накапливая опыт работы в условиях рынка, они озадачены поиском новых рыночных ниш и эффективных механизмов внутриорганизационного управления и планирования. В этих условиях большое значение имеет опыт стран, развитие которых происходит на рыночной основе.  Учитывая масштабное государственное регулирование экономики, при планировании своей финансово-хозяйственной деятельности, предприятия в Республике Беларусь, как правило, опираются на те ориентиры и показатели, которые доводятся до них с помощью различных программ социально-экономического развития, а зачастую и просто звучат из уст ответственных руководителей республики, хотя эти ориентиры не всегда имеют под собой экономически обоснованную почву. Данное положение обусловлено не только экономической ситуацией в нашей стране, но и многими другими факторами (пережитки старой командно-административной системы, политическая ситуация, менталитет). Такую ситуацию можно и нужно исправлять, в том числе с учетом опыта ведущих зарубежных стран, а также опираясь на передовые научные разработки исследовательских институтов и консалтинговых компаний.

Основными общими проблемами организации стратегического планирования на предприятиях Республики Беларусь являются:

1. недостаток специалистов по стратегическому планированию;
2. часто на предприятиях нет должности или подразделения, в чьи обязанности бы входило стратегическое планирование;
3. не выделяются отдельные средства на осуществление стратегического планирования;
4. не отработан механизм управления реализацией стратегического плана, оценки его необходимости, перспективности и эффективности. [26, с. 157]

Стратегическое планирование деятельности современных предприятий должно:

– основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;

– опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;

– выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.

Для того чтобы избавиться от ряда проблем при планировании в Беларуси, предприятию необходимо, в первую очередь, определить конкретные цели и стратегии. Таким образом, будет задана исходная система координат, в рамках которой должно осуществляться планирование, у менеджеров появится четкое понимание миссии компании.

Следуя из того, что белорусские компании испытывают трудности при определении реальных потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.), качество исходных допущений для планирования приобретает все большее значение, поскольку качество результатов планирования ограничено качеством входных данных. Логика рассуждений зачастую такова: «Мы увеличим в два раза объем производства, построив еще один цех, а для этого нам надо определенная сумма денег». К сожалению, при этом часто упускают из вида, что такой рост потребует роста инвестиций в оборотный капитал, а также, вполне вероятно, повлечет за собой рост некоторых статей «постоянных» расходов. Для того, чтобы компания не оказалась в тяжелой финансовой ситуации, следует учитывать все эти изменения.

Следующий аспект – это информация. На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей. Это приводит к «оторванности» системы планирования от общих информационных потоков, что сводит к нулю ее практическую полезность.

Поэтому эффективной для наших предприятий могла бы оказаться система коллективного принятия решений. Для этого необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. В первую очередь, следует лучше присмотреться к идее создания философии корпорации. У компании должна быть четкая цель, учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние «идеологические» правила, которые знали бы все сотрудники как заповеди.

Но при проведении анализа организации стратегического планирования на белорусских предприятиях и внесении предложений по ее совершенствованию, опираясь на опыт зарубежных компаний, нужно иметь в виду, что экономическая и социальная ситуация, в которой работают отечественные предприятия, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методические разработки организации планирования. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.

4. Содержание, задачи, этапы и виды оперативного планирования

Оперативное планирование - это один из видов планирования, который подразумевает составление планов на короткие промежутки времени, ориентированных на максимальную детализацию в намеченных ранее планах работ и их графиков.

Оперативно финансовое планирование - это планирование финансового фонда и ресурсов организации. Его необходимость заключается в том, что материальная сфера меняется в не зависимости от внутренних условий на предприятии и для того чтобы «оставаться на плаву» ему необходимы некоторые сбережения.

Оперативно календарное планирование - детализированный план выполнения работ, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта работ.

Оперативное планирование по отношению к соподчиненности на предприятии подразделяется на 2 вида:

1. Межцеховое. Обеспечивает разработку и контроль всей продукции производимой на предприятии в общем, а также направляет в нужное русло роботу каждого цеха или отдела. Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего процесса производства.
2. Внутрицеховое. Направлено на синхронное выполнение всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит разработка новых месячных или квартальных планов изготовления продукции, составление поточных графиков роботы.

Основная задача оперативных планов — это организация ежедневной деятельности сотрудников, а также направление ее в необходимое выгодное для предприятия русло. Существует еще и второстепенный ряд задач планирования, в который входят такие как:

- выполнение заданий по выпуску конечной продукции;

- организация комплексного производства;

- эффективное использование рабочего времени.

На этапе оперативного планирования осуществляются следующие работы:

1. производится точное формулирование задания каждому рабочему месту на смену;
2. ведется ежедневный учет фактических результатов производства и на их основе корректируются сроки и планы, разработанные на предыдущих этапах;
3. производится регулирование работ между рабочими местами, между участками и цехами в целях предупреждения и устранения потерь, которые могут возникнуть или возникли вследствие отклонений от предусмотренных в плане наименований и сроков окончания работ.
 

3. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1. Бизнес-план предприятия, его функции и назначение

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы организации.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.