Планирование как функция менеджмента

Планирование по целям. Основоположником считается П. Друкер. В соответствии с его теорией, управление должно начинаться с выработки целей, потом, исходя из целей – функций и процессов организации. При обращении к этому принципу менеджер абстрагируется от прошлого опыта, но не привязывает планируемый результат к фактически достигнутому и не использует его как базис для совершения своих последующих действий. Исходной базой в этом случае выступает формулируемая им цель – то есть желаемый результат и реальность его достижения. Последовательность действий в этом случае: анализ внешней среды и возможностей в ней – формулировка форм адаптации предприятия к внешней среде – формулирование внутриорганизационной цели, которая имеет значение для внешней среды, то есть будет в ней востребована – планирование результата организации, ее задачи и потребности в ресурсах [26, с. 145].

 

 

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

1. Содержание стратегического плана и этапы его разработки

 

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

- распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

- адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

- внутренняя координация;

- осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

- стратегия разрабатывается высшим руководством;

- стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

- стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

- планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

1. Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

- Какой предпринимательской деятельностью занимается организация?

- Какова внешняя среда организации, определяющая ее рабочие принципы?

- Какого типа рабочий климат внутри организации, культура организации?

Миссия способствует привлечению клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

2. Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

- должны быть конкретными и измеримыми;

- ориентированы во времени (сроки выполнения);

- должны быть достижимыми.

3. Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

5. Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации:

1. Ограниченный рост. Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.
2. Рост. Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.
3. Сокращение. Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).
4. Сочетание вышеуказанных стратегий.

 

2. Виды стратегии развития и факторы, определяющие их выбор

 

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий организаций отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение организации внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

 

Стратегии роста:

1. Стратегии концентрированного роста

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом вида деятельности. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

а) Стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами.

б) Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

2. Стратегии интегрированного роста

К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии организации, связанные с ее расширением путем добавления новых структур. Обычно организация может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать организации очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся организации. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

б) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для организации, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети организаций. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются организацией. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии организаций, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае организация создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если организации дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данного вида деятельности. Основные стратегии диверсифицированного роста.

а) Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования организации. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

б) Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития организации на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например, в области поставок.

в) Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

4. Стратегии целенаправленного сокращения

Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для организации. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития организации, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

а) Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес.