Планирование как функция менеджмента

5) разработка системы мероприятий по обеспечению реализации  стратегии;

6) оценка разработанной  стратегии.

Важным моментом при разработке  стратегии фирмы является определение  периода ее реализации. Продолжительность  этого периода зависит в первую очередь от продолжительности периода  формирования общей стратегии развития фирмы.

 

 

1.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

 

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. При обследовании необходимо обратить внимание на семь областей анализа⁸:

1) конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;

2) разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

3) рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

4) рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

7) прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния  может принести пользу организации  выявить уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного  выживания организации является непрерывный анализ управления операциями.

Истоки большинства проблем  в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой  сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли организация внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.⁹

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций  - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Анализ финансового состояния  может принести пользу организации  и содействовать повышению эффективности  процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния  может выявить уже имеющиеся  и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией организации.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций¹⁰.

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности организации  продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях.

В распоряжении организации имеются  четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Стратегической альтернативой, которой  придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии  ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем  ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.¹¹

Стратегии сочетания всех альтернатив  будут скорее всего придерживаться крупные организации, активно действующие  в нескольких отраслях. Стратегия  сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

После выбора основополагающей общей  стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для  действий и принятия решений. Процедуры  предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации¹².

Таким образом, менеджмент является локомотивом хозяйственной деятельности организации. Формирование стратегии организации в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры организации, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

 

2. Бизнес-план как функция менеджмента по определению перспектив развития организации

2.1. Сущность бизнес-планирования

 

В мировой практике большинство инвестиционных проектов описывается при помощи бизнес-планов. В венчурные фирмы поступают тысячи бизнес-планов в год. Их также запрашивают коммерческие банки, промышленные компании, индивидуальные инвесторы. Бизнес-план - одно из общепринятых средств деловой информации.

В связи с запоздалым и достаточно стихийным развитием рыночных отношений  в нашей стране, потребность компаний в бизнес-планировании возникла довольно поздно. Первые бизнес-планы появились в России 90-х годов, в то же время большинство компаний и предприятий продолжало использовать более привычные технико-экономические обоснования.

По мере развития рыночной экономики и международных связей потребность в разработке бизнес-плана  перестала вызывать вопросы и  сомнения. Уже в середине 90-х годов бизнес-план становится обязательным документом, применяемым в целях «совершенствования методов расчета экономической эффективности проектных решений и коммерческой целесообразности вложений инвестиций».

Согласно определению Ю.А. Дмитриева, Г.В. Гутмана, В.Н. Краева¹³, бизнес-планирование в широком смысле означает принятие решений на основе их систематической подготовки в ходе управленческого цикла. Бизнес-планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку принятия решений.

Главная цель бизнес-планирования - повышение производительности и эффективности работы предприятия (бизнеса) посредством¹⁴:

- целевой ориентации  и координации всех функциональных  сфер на предприятии (сводный  характер);

- выявления рисков и  снижения их уровня (непосредственно планирование);

- разукрупнения и, тем  самым, упрощения процессов (декомпозиция  и системный анализ).

По мнению И.М. Степанова¹⁵, бизнес-план представляет собой комплексный (сводный) план развития бизнеса (предприятия, обособленного подразделения, бизнес-линии и т.п.). Сводный характер бизнес-плана - его главная отличительная черта, выделяющая этот план среди других, подготавливаемых на предприятии. Сводный характер документа проявляется в том, что он взаимоувязывает все основные функциональные сферы деятельности предприятия - от производственно-технической до маркетингово-сбытовой, оценивая при этом их влияние, во-первых, друг на друга и, во-вторых, - на результирующие целевые показатели предприятия в целом.

Планирование охватывает фазы от «выявления проблемы» до «принятия решения». Бизнес-план с одной стороны - форма представления лицу, принимающему решение (ЛПР), оцененных и проанализированных альтернатив для последующего выбора им приоритетной. При этом используются как стандартизованные формальные, так и индивидуальные критерии отбора. С другой стороны бизнес-план - компактный документ, являющийся общепризнанной международной формой представления инвестиционного проекта.

Российские предприниматели  не всегда правильно оценивают смысл и назначение бизнес-плана, не уделяя ему достаточного внимания. В основном такое отношение вызвано неверным представлением о бизнес-плане, как о некотором «отчетном», не применимом на практике документе. Е.Н. Станиславчик отмечает¹⁶, что среди практиков бытует ошибочное представление, что при разработке бизнес - планов впустую перерабатывается большое количество информации, а затем готовый разработанный документ убирается в стол и забывается. Но нужно понимать, что усилия, затраченные специалистами на планирование, по определению не могут быть напрасными, так как годами наработанный опыт позволяет избежать серьезных ошибок и по максимуму, с наибольшей пользой использовать имеющиеся у компании ресурсы. Следовательно, очень важно заниматься бизнес-планированием не только накануне запуска нового производства, а на протяжении всего времени существования проекта.

В. Усачев утверждает¹⁷, что бизнес-план - это, в первую очередь, финансовый инструмент; что же касается операционной стороны, то она предельно проста: «Раз в неделю собирается директорат либо расширенный совет менеджеров, ситуация анализируется, и принимается какое-то решение. А дальше, соответственно, сверху по инстанциям это спускается вниз, каждый получает свою задачу и выполняет ее. На следующей неделе выполнение этой задачи контролируется, потому что не столь важно принять решение, сколько проконтролировать его выполнение».

По мнению В. Марковой и Н. Кравченко¹⁸ ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М - management, marketing, money. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта.

Все виды планов имеют три общие компоненты - начальное состояние, цель (или конечное состояние) и средства достижения цели. Цель планирования - соединить все компоненты процесса с наименьшими издержками для достижения максимальных результатов.

Согласно представлениям В.М. Попова, С.И. Ляпунова и А.А. Касаткина, бизнес-план выполняет три функции¹⁹:

- «взгляд вперед»: разработка  концепции (модели) бизнеса на  определенный промежуток времени:  отработка стратегии и избежание  ошибок не в реальности, а на бумаге;

- «взгляд назад»: средство  мониторинга; пока не возможно предсказывать будущее, наилучшее, что можно сделать, - это контролировать и сравнивать все происходящие действия с ожидаемыми;

- инструмент для «добывания»  финансовых ресурсов: привлечение  кредиторов и инвесторов; инструмент  ведения переговоров (после разговора что-то должно остаться в руках собеседника).

Бизнес-планы разрабатываются на различные инновационные объекты  или процессы, связанные с проектированием или созданием новых фирм и их подразделений, разработкой и поставкой на рынок требуемых товаров и услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организации производства, повышением качества товаров и производительности труда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный созидательный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д. даже самый хороший план не дает гарантии успеха без его умелой реализации, эффективного управления имеющимися ресурсам, без учета ограничений и требований рынка. Тем не менее правильно составленный бизнес-план проекта дает возможность объективно оценить проект, понять замысел предпринимателя и создать основу для привлечения финансовых ресурсов.