Планирование и управление реализацией стратегии

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром  которого является стратегическое  планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на  предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой  организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует  начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования  обработки данных и т.п. В этом  отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

2.2 Управление реализацией  стратегического плана, контроль за его выполнением

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям. 
 
            Бюджеты

 

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Первым шагом в составлении бюджета будет качественное выражение как ресурсов, так и формулируемых целей. Причем наиболее распространенной мерой является денежная форма. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов (цехов) рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем отделы (цехи) корректируют свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов10. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела (цеха), чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

 

           Управление по целям 

 

Как уже отмечалось, контроль основывается на показателях планирования. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета (сметы) представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. 

 

 Выработка целей 

 

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, затем, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Когда осуществляется процесс выработки целей , необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Двусторонний обмен информацией также позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. 

 

           Проверка и оценка 

Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.11

 

           Корректирующие меры

Последний этап процесса управления по целям – принятие корректирующих мер – соответствует последнему этапу процесса контроля.

 

2.3 Проблемы, связанные с реализацией стратегического плана

В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать:

- стремительные изменения во  внешней среде организации, вызванные  к жизни современным этапом  НТР и проявляющиеся в безграничном  росте возможностей производства, усугубляющейся дифференциации  потребностей, резком усилении конкуренции  за ресурсы и рынки сбыта;

- интернационализацию деловой  жизни, широкую доступность научно  технической и экономической  информации и стремительное нарастание  ее объема;

- принципиальное изменение роли  человека в производстве и  связанное с этим пробуждение  его творческих возможностей  и активности.

Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость и неопределенность путей развития организации и ее окружения, даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы. Специфику стратегического планирования составляет не временной горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

- продукты, услуги, рынки и их  сегменты, с которыми фирма собирается  работать;

- стратегии маркетинга и принципы  поведения по отношению к партнерам, потребителям, конкурентам;

- направления распределения ресурсов;

- программа маркетинга;

- пути перестройки организационной  структуры;

- источники финансирования;

- направления диверсификации, слияний  и поглощений 

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположение о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий 12.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных нестабильных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь - вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив.

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются: определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений. В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).

При составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика предприятия взаимосвязаны.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования13.

Таким образом, в заключении необходимо привести краткие выводы:

1. Стратегическое планирование  представляет собой процесс выбора  целей для организации и решения  о том, что следует делать для  их достижения. Оно обеспечивает  основу для всех управленческих  решений.

2. Ключевыми компонентами стратегического  планирования являются цели, указания  для принятия решений и основные  этапы процесса планирования.

3. Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т. е. смысла  ее существования. Миссия должна  быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено  сотрудникам организации. Миссия  служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком  узкой цели может сузить возможности  поиска альтернативы при принятии  решений. Выбор слишком обширной  миссии может повредить успеху  организации.

4. Цели должны быть конкретными  и измеримыми, ориентированными  во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

5. Анализ внешней среды представляет  собой процесс, посредством которого  руководство оценивает изменения  во внешней среде и изучает  внешние возможности и опасности, затрудняющие достижение целей  организации.

6. Руководство должно определить  внутренние сильные и слабые  стороны организации, чтобы эффективно  осуществлять планирование. Управленческое  обследование представляет собой  методическую оценку функциональных  зон организации.

7. В распоряжении организации  имеются четыре стратегические  альтернативы - ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания  всех этих вариантов.

8. Руководство выбирает стратегию  после того, как проведет анализ  внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых  сторон и оценит все возможные  альтернативы и варианты.

9. Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и  ориентиров: тактики, политики, процедур  и правил.

10. Бюджеты как механизм распределения  ресурсов при планировании также  обеспечивают эталон, с которым  можно объективно сравнить результаты  фактического их использования, способствуя тем самым объединению  планирования и контроля.

11. Управление по целям (УПЦ) представляет  собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который  успешно применяют многие организации  для уменьшения числа конфликтов  и снижения отрицательной реакции  людей на контроль, включая их  в это процесс. Метод УПЦ помогает  реализовать стратегию путем  улучшения связи между целями  подчиненных, начальников и всей  организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 
   2010. - 306 с.
2. Боумэн К.М. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского М: Юнити, 2009. - 106 с.
3. Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.- 345 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Гардарика, 2008. - 252 с.
5. Ваткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №2, 2010.-523 с.
6. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005.- 453 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.-137 с.
8. Дафт Р.Л., Менеджмент,СПб., Питер, 2008.- 210 с.
9. Дугельный А.П. Стратегический менеджмент на предприятии. // ЭКО/ 2007.- 432 с.
10. Клеймор Г.Н. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 2008.-189 с.
11. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом/ 2008. – 293 с.
12. Кругляшов А.Д. Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // 2007. – 532 с.
13. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – 423 с.
14. Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А.С. Стртегическое планирование и управление в ключевых областях. // ЭКО. – 2010.-543 с.
15. Морозова Т.Г., Пикулькина А.В., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-289 с.
16. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби - Проспект, 2008. -146 с.
17. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. -427 с..
18. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. – 412 с.
19. Шрайэг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления, 2008.-612 с.
20. Уткин Э.А., Стратегическое планирование. М., 2009.-510 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М. 2007.-254 с.
22. Чащин Е.А. Стратегический менеджмент/ 2010 с.-352 с.