Планирование ассортимента выпускаемой продукции на примере АО «Перо»

Второе направление позволяет фирме сохранить значительный рыночный сегмент при относительно меньшем предпринимательском риске.

 

2.2.7. Расчет риска по выбранной стратегии выхода из кризиса

 

Для наглядного представления все расчеты по предложенным стратегиям выхода АО «Перо» из кризиса воспроизведены на графике рис. 1.

На рис. 1 представлен график определения порогового объема реализации при текущей деятельности фирмы и при реализации каждой предлагаемой стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Определение порогового объема реализации

Построение графика. Проводим две оси: по горизонтальной оси откладываем объем реализации (шт.), а по вертикальной оси – постоянные и переменные издержки, выручку от реализации без косвенных налогов, порог рентабельности, новую выручку от реализации.

Линия «Выручка от реализации» начинается от начала координат и продолжается вверх-вправо, показывая увеличение выручки с каждой проданной единицей товара. Эту линию часто называют «кривая выручки от реализации «. Когда линия «Кривая выручки от реализации» пересекает линию суммарных затрат, определяется критическая точка, по отношению к которой область прибыли расположена справа, а область убытков – слева. В критической точке (она же точка безубыточности) затраты равны доходу.

 

2.3. Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ

 

При разработке производственной программы необходимо обеспечить максимальный совокупный доход, что предполагает отбор и включение в план производства наиболее доходных видов продукции.

 

2.3.1 Расчет данных для  ранжирования

 

Проведем анализ плановых показателей продукции по доле продаж каждого вида продукции и его рентабельности. Присвоим каждому виду продукции ранг. Вид продукции, имеющий самую большую долю продаж и самую высокую рентабельность, соответствует первому рангу. Вид продукции с самой малой долей продаж и самой низкой рентабельностью имеет последний ранг.

Сведем эти показатели в таблицу 5.

 

 

Таблица 5

Показатели продажи и рентабельности каждого вида продукции

Изделие	Годовой	Доля продаж		Рентабельность
	спрос (шт.)	%	ранг	%	ранг
Изделие А	18 000	23	3	12,6	3
Изделие В	25 000	32	2	33,2	1
Изделие С	35 000	45	1	25,0	2

 

Таким образом, самым высоким рангом обладает продукция С, а самым низким – А. Проанализировав ранги каждого вида продукции, целесообразно исключить из производственной программы вид продукции, обладающий низким рангом.

 

2.3.2. Матрица БКГ

 

Для более точного определения значимости каждого вида продукции построим график эффективности производства продукции в координатах «рентабельность – доля продаж» (рис. 2).

Используя матрицу БКГ АО «Перо» можно определить, какие виды продукции играют ведущую роль по сравнению с конкурентами, как должно развиваться производство в данное время и как будут изменяться объемы выручки и сбыта продукции.

Матрица БКГ строится на том экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от объемов производства. В матрице – четыре основных вида продукции или типа стратегических подразделений: «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака». Для каждого из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

1. «Звезда» занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует больших объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами. По мере замедления развития производства «звезда» превращается в «дойную корову».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Матрица БКГ

 

2. «Дойная корова» сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке.

3. «Трудный ребенок», или вопросительный знак, незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить вопрос, следует ли увеличивать расходы на продвижение товара и улучшение его характеристик или снизить цены, и т.д.
4. «Собака» имеет на рынке малую долю при сокращающемся или медленном росте. Для этого положения характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Первое место занимает вид продукции В – «звезда», второе место занимает вид продукции С – «дойная корова», а третье место занимает вид продукции А – «собака».

 

Вывод

 

Чем выше доля продукции на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объема производства.

Для АО «Перо» продукция вида А приносит убытки, поэтому целесообразно отказаться от ее выпуска и сосредоточить свое внимание на производстве продукции В и С.

 

2.4. Метод линейного программирования

 

В процессе планирования номенклатуры (будущего ассортимента) возникает необходимость принятия оптимальных плановых решений.

Под оптимальными плановыми решениями понимают достижение в заданных условиях максимальных результатов или минимальных издержек производства. В том и другом случае при планировании решаются экономические задачи, называемые экстремальными.

 

2.4.1. Исходные данные и решение проблемы оптимизации симплексным методом

 

Рассмотрим на конкретном примере решение задачи оптимизации объемов производства двух видов продукции: В и С, обеспечивающих получение максимальной прибыли при следующих ограничениях: расход материальных ресурсов на одно изделие составляет 5 и 8 (кг), трудовых – 10 и 5 чел ./ч. Лимит соответствующих ресурсов на предприятии равен 3500 (кг) и 6000 чел./ч.

Планируемая прибыль от изделия В составляет 30 руб., С – 20 руб. Для решения этой задачи применяем метод линейного программирования.

Составляем следующие системы уравнений: 1) по имеющимся ресурсам:

5Х1 + 8Х2 ≤ 3500;

10Х1 + 5Х2 ≤ 6000;

2) по критерию оптимальности:

30Х1 + 20Х2 → max.

Находим по уравнению ресурсов координаты точек:

 

А: Х1 = 0,		Х2 = 437;
В: Х1	= 700,	Х2 = 0;
С: Х1	= 0,	Х2	= 1200;
Д: Х1	= 600,	Х2	= 0.

 

По полученным координатам точек А,В,С,Д строим график ограничения ресурсов и находим область свободы решений, заключенную на рис. 3 между линиями АО (лимит материальных ресурсов) и ОД (трудовых). Точки А,О,Д определяют максимально возможный выпуск соответствующих товаров. Оптимальный объем выпуска обычно находится на пересечении линии АВ и СД в точке О (рис. 3).

Материальные ресурсы – объем конкретных видов выпускаемой продукции.

Трудовые ресурсы – объем выпуска продукции (чел./час, нормо/час).

Вычисляем координаты оптимальной точки О, решая совместно первую систему уравнений по ресурсам:

Х1 + 1,6 Х2 = 700; Х1 + 0,5 Х2 = 600.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. График оптимизации выпуска продукции В и С

 

Вычитая из первого уравнения второе, получаем:

Х1 = 600 - 0,5 × 90 = 555.

Проверяем решение уравнения по выбранному критерию оптимальности: 30Х1 + 20Х2 = 30 × 555 + 20 × 90 = 18 450 руб.

Кроме того, можно обеспечить при данных ограничениях выпуск 600 изделий В или 437 изделий С. В этих условиях прибыль составит:

30Х1 = 30 × 600 = 18 000 руб. 20Х2 = 20 × 437 = 8 740 руб.

Следовательно, при плане выпуска 555 изделий В и 90 С будет обеспечена наибольшая прибыль, равная 18 450 руб., так как два других возможных вариантах выпуска этих товаров принесут меньшую прибыль, соответствующую 18 000 или 8 740 руб.

Следовательно, при плане выпуска 555 изделий В и 90 С будет обеспечена наибольшая прибыль, равная 18 450 руб., так как два других возможных вариантах выпуска этих товаров принесут меньшую прибыль, соответствующую 18 000 или 8 740 руб.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В теоретической части данной курсовой работы сделано следующее:

Проведен анализ положения дел в отрасли, который позволил охарактеризовать емкость рынка планируемой к выпуску продукции (ручки, карандаши, линейки).

Проведен конкурентный анализ, с помощью которого была определена рыночная ниша для фирмы АО «Перо».

Был спланирован ассортимент выпускаемой продукции: ручки – 12,6%; карандаши – 33,2%; линейки – 25%.

Проведенные в курсовой работе расчеты подтвердили целесообразность планирования ассортимента продукции как способа управления финансовыми результатами предприятия АО «Перо».

В курсовой работе были применены 3 метода отбора наиболее эффективной в отношении рентабельности продукции. Это метод валовой маржи, метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ и метод линейного программирования.

Метод валовой маржи показал, что уровень сопряженного экономического эффекта дает возможность оценить совокупный риск предприятия, связанный с учетом обязательств по выплате процентов за взятый в банке кредит.

Из расчетов следует, что наименьшим риском обладает вторая стратегия выхода АО «Перо» из кризиса, по которой сопряженный эффект составил 8,18. Следовательно, предпочтительнее реализовать вторую стратегию.

Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ показал, что чем выше доля продукции на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объема производства.

Для АО «Перо» продукция вида А (ручки) приносит убытки, поэтому целесообразно отказаться от ее выпуска и сосредоточить свое внимание на производстве продукции В и С (карандаши и линейки).

Метод линейного программирования показал, что при типе выпуска 555 изделий В и 90 изделий С будет обеспечена наибольшая прибыль, равная 18 450 руб., так как два других возможных варианта выпуска этих продуктов принесут меньшую прибыль, соответствующую 18 000 руб. или 8740 руб.

Все вышеперечисленные методы дали очень близкие результаты, что позволило руководству АО «Перо» в конечном итоге повлияло на выбор для производства два вида продукции – карандаши (В) и линейки (С) в объеме 555 тыс. шт. и 90 тыс. шт. соответственно, что принесет предприятию максимальную прибыль в размере 18 450 рублей.

Планирование ассортимента на основе концепции жизненного цикла продукта дает хорошую базу для обоснования плановых решений. Тем не менее обоснование структуры ассортимента на основе планирования жизненного цикла товара позволяет установить очередность замены старых товаров новыми модификациями и новыми товарами, что намного эффективнее сбытовой концепции, не учитывающей требования рынка, когда товар включается в ассортимент по мере его готовности.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Гусейнов А.А. Единство и различие понятий «производственный потенциал» и «производственная мощность» // Перспективы науки. - 2012. - № 34. - С. 83 - 86.

2. Гэджиев Ф.Ш. Анализ резервов эффективности использования производственных мощностей в условиях рыночной экономики // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - С. 183 - 188.

3. Журкина Т.А. Содержание понятия «производственный потенциал» // Альманах современной науки и образования. - 2011. - № 2. - С. 152 - 154.

4. Корнев А.К. Производственный потенциал экономики: накопленные проблемы и способ их решения // Проблемы прогнозирования. - 2013. - № 6. - С. 30 - 43.

5. Лашманова Ю.Ю. Производственный потенциал предприятия: сущность, структура и оценка // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. - 2012. - № 24. - С. 121 - 129.

6. Максимцов М.М., Малышев Н.И., Комаров М.А. Современный подход к понятию «производственный потенциал предприятия» // Транспортное дело России. - 2013. - № 3. - С. 87 - 90.

7. Маршова Т.Н. Оценка структуры российского промышленного потенциала и ее соответствия задачам модернизации экономики // Вопросы статистики. - 2011. - № 7. - С. 30 - 43.

8. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А., Рогова И.Н. Операционный менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. - 544 с.

9. Производственный менеджмент / Под ред. И.Н. Иванова. - М.: Юрайт, 2014. - 574 с.