Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран

Третья отличительная  особенность состояла в том, что  мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли  тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так  как размер должностного оклада управленцев  одной квалификационной категории  оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом  осуществлялось премирование. Выплата  премии независимо от итогов труда  и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная  особенность применения мотивационных  систем заключается в том, что  трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в  индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

 Неэффективность функционирования  действующих систем оценки можно  подкрепить результатами ранее  проведенного исследования на  российских предприятиях. Достаточно  сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность  состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная  особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов  индивидуального труда, так как  социальными благами коллективного  труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей  в работе, так и работники, не проявляющие  особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись  в первую очередь рабочим и  только затем инженерно-управленческому  персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники  интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила  внутреннего распорядка, но отличался  плохим здоровьем, ему в первую очередь  предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность  мотивационных систем состояла в  том, что ни одна из мотивационных  моделей предприятий капиталистических  стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока  моральных стимулов, так как в  них в основном находят отражение  стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в  развитии мотивации состоит в  том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического  соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и  творческой активности работников в  ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и  кандидатских диссертациях, но изменение  политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

 Механизм реализации  каждого из блоков модели мотивации  зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

 

8. Мотивация труда на  российских предприятиях

 Оплата труда является  мотивирующим фактором, только если  она непосредственно связана  с итогами труда. Работники  должны быть убеждены в наличии  устойчивой связи между получаемым  материальным вознаграждением и  производительностью труда. В  заработной плате обязательно  должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. 

 Для российской ментальности  характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению  коллег и так далее. Сегодня,  когда из-за сложной экономической  ситуации трудно высокую оплату  труда, особое внимание следует  уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот  для работников, гуманизируя труд, в том числе: 

1.     признавать  ценность работника для организации,  предоставлять ему творческую  свободу, 

2.     применять  программы обогащения труда и  ротации кадров;

3.     использовать  скользящий график, неполную рабочую  неделю, возможность трудиться как  на рабочем месте, так и дома;

4.     устанавливать  работникам скидки на продукцию,  выпускаемую компанией, в которой  они работают;

5.     предоставлять  средства для проведения отдыха  и досуга, обеспечивать бесплатными  путёвками, выдавать кредит на  покупку жилья, садового участка,  автомашин и так далее. 

           Ниже будут сформулированы мотивирующие  факторы организации труда, которые  ведут к удовлетворению потребностей  высших уровней. 

           На своём рабочем месте каждый  хочет показать, на что он способен  и что он значит для других, поэтому необходимы признание  результатов деятельности конкретного  работника, предоставление возможности  принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции,  консультировать других работников.

           На рабочих местах следует  формулировать мировоззрение единой  команды: нельзя разрушать возникающие  неформальные группы, если они  не наносят реального ущерба  целям организации. 

           Практически каждый имеет собственную  точку зрения на то, как улучшить  свою работу. Опираясь на заинтересованную  поддержку руководства, не боясь  санкций, следует организовать  работу так, чтобы у работника  не пропало желание реализовать  свои планы. 

 Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

 Работнику нужно предоставлять  максимально возможную степень  самоконтроля.

 Большинство людей  стремится в процессе работы  приобрести новые знания. Поэтому  так важно обеспечивать подчиненным  возможность учиться, поощрять  и развивать их творческие  способности. 

 Каждый человек стремится  к успеху. Успех - это реализованные  цели, для достижения которых  работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит  к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным,  добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

 

Заключение

 Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

 Сейчас вряд ли надо  кого-либо убеждать, что мотивация  является основополагающим фактором  побуждения работников к высокопроизводительному  труду. В свою очередь функционирование  систем мотивации, их разработка  преимущественно зависят от работников  аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных  характеристик. 

 Вместе с тем как  в период до перехода России  к рыночным отношениям, так и  в настоящее время, проблема  мотивации остается самой актуальной  и, к сожалению, самой неразрешенной  в практическом плане проблемой 

 Решение этой проблемы  главным образом зависит от  нас самих. Мы сами несем  ответственность за свою жизнь  и мотивацию к работе.  Чем  быстрее мы воспримем такую  точку зрения, тем быстрее начнем  осуществлять правильные мероприятия.  Однако представляется, что многие  из нас тратят слишком много  времени, прежде чем осмеливаются  принять на себя главную ответственность  за содержание своей жизни  и же­лание работать.

 Мы  привыкли  искать  причины  своих  жизненных  и рабочих проблем вначале  вне нас.  Причины находятся  быстро:  это - ближайшие кол­леги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны.  Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правиль­ном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

Список литературы

1.     В.П. Кокорев,  «Мотивация в управлении», Барнаул, 1997

2.     В.П.Галенко,О.А.Страхова,С.И.Файбушевич “Управление персоналом и эффективность предприятий”

3.     М.Мейер “Почему  ваши подчиненные относятся к  работе с прохладицей?” (ЭКО  №4-7’79)

4.     Эффективный  менеджер:Мотивация вашего коллектива”, уч.пособие «The Open University»

5.     Ансофф И.  Стратегическое управление: Пер.  с англ. -М.: Экономика, 1989

6.     Максимцов  М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998