Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран

           Очень часто бывает ситуация  исключительно негативной обратной  связи, то есть, когда работники  узнают только о недостатках  своей работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

           Другая крайность - когда начальник  не способен критиковать своих  подчиненных. В этом случае  неудачи как бы фиксируются  и работник не получает возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это  делать.

           Часто люди сопротивляются введению  обратной связи, так как не  были к этому подготовлены, не  знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

4.4. Экономическая мотивация.

           До сих пор я рассматривала  методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию.  Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение  ”Теории X” тоже имеет место  сегодня и во многих случаях  полностью оправдывает себя. Это  означает, что  обзор методов  мотивации сотрудников был бы  не полным без рассмотрения  экономических методов мотивации.

           Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

           Задача менеджера, в случае  применения экономической мотивации,  заключается в разработке премиальной  схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или  трудовых соглашений. Эта задача  отнюдь не проста, так как ситуация  в каждой фирме уникальна и,  следовательно, премиальная система  должна быть уникальной для  каждого случая. Она также зависит  от специализации персонала. 

           Не все способы экономического  поощрения могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных  положений о премиях, которые  не затрагивают специфику фирмы  и являются универсальными. Ими  должен руководствоваться менеджер  при внедрении методов экономической  мотивации: 

 ·        Премии не должны быть слишком  общими и распространенными, поскольку  в противном случае их будут  воспринимать просто как часть  обычной зарплаты в обычных  условиях.

 ·        Премия должна быть связана  с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная  или групповая работа.

 ·        Должен существовать какой-либо  приемлемый  метод измерения этого  увеличения производительности.

 ·        Работники должны чувствовать,  что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

 ·        Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны  покрывать затраты на выплату  этих премий.

           Как уже отмечалось, способы экономического  стимулирования должны зависеть  не только от специфики фирмы  в целом, но и варьироваться  в зависимости от специализации  работников. В приведенной ниже  таблице показаны возможные способы  экономического стимулирования  различных групп персонала:  Персонал    Вознаграждения

 Торговая группа   ·     Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж

 ·     Индивидуальная  премия за вклад в общую  прибыль 

 ·     Групповые  комиссионные с увеличения объемов  продаж за прошлый год 

 ·     Групповая  система долевого участия в  прибыли 

 ·     Продвижение  на более престижные должности  с более высокой зарплатой 

 Производственные рабочие    ·     Групповая сдельная система оплаты труда

 ·     Премии  за досрочное завершение работы 

 ·     Премии  за сверхурочную работу 

 ·     Общая схема  долевого участия в прибыли 

 Секретарь   ·     Вознаграждение за сверхурочную работу

 ·     Общая схема  долевого участия в прибыли 

 ·     Повышение  до управляющего офисом 

 Управляющий производством    ·     Вознаграждение за сверхурочную работу

 ·     Часть групповой  производственной премии 

 ·     Общая схема  долевого участия в прибыли 

 ·     Предложение  о долевом участии в бизнесе 

 

                

           Приведенный список не является  исчерпывающим(такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно).Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

 

5. Мотивация в системе  повышения квалификации управленческих  работников

 Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников преимущественно базируется на теории ожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, решившего повысить свою квалификацию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квалификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должностной рост и связанная с этим мотивация труда.

 Любая модель мотивации  вообще и в системе повышения  квалификации, в частности, включает  в себя элементы теории ожидания  и теории справедливости и  связана, прежде всего, с затратами  дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью  удовлетворенности. В свою очередь,  удовлетворение - это результат воздействия  внутренних и внешних вознаграждений  с учетом их справедливости. Насколько  справедливо вознаграждение по  результатам повышения квалификации, настолько управленческий работник  будет стремиться к ее повышению. 

 Актуальностью данной  проблемы является тот факт, что  в условиях перехода к рыночным  отношениям особенно обострилась  ситуация в области повышения  квалификации и переподготовки  персонала, так как рыночные  отношения выдвинули принципиально  новые требования не только  к руководителям предприятий,  но и к инженерно-управленческим  работникам. Возросла в несколько  раз потребность в переподготовке  кадров при одновременном снижении  уровня материально-технической  базы вследствие отсутствия финансовых  средств как в масштабе государства, так и у предприятий.

 Сегодня нет необходимости  кого-то убеждать, что первоочередной  мерой в этой области должно  стать превращение системы повышения  квалификации и переподготовки  кадров в действенный механизм, так как эта проблема является  одной из ключевых проблем  структурной перестройки производства.

 Шкала доплат к должностному  окладу инженерно-управленческих  работников за повышение квалификации  с учетом образования, стажа  работы и коэффициента качества  труда (КТР)  Инженерно-управленческие  работники   Образование   КТР

(от 1 и выше)   Стаж работы

 От 3 до 4   От 5 до 7   От 8 до 11   От 12 до 15   От 15

 Конструкторы   Среднее   -   -   -   -   -   -

 Среднее специальное    -   5   10   15   20   25

 Незаконченное высшее    -   10   15   20   25   30

 Высшее   -   20   30   40   50   60

 Кандидат наук   -   30   40   50   60   70

 Технологи   Среднее   -   -   -   -   -   -

 Среднее специальное    -   5   10   15   20   25

 Незаконченное высшее    -   10   15   20   25   30

 Высшее   -   20   30   40   50   60

 Кандидат наук   -   30   40   50   60   70

 Экономисты   Среднее   -   -   -   -   -   -

 Среднее специальное    -   5   10   15   20   25

 Незаконченное высшее    -   10   15   20   25   30

 Высшее   -   20   30   40   50   60

 Кандидат наук   -   30   40   50   60   70

 

 

6. Мотивация как фактор  развития совмещения должностей

 Для того, чтобы повысить эффективность труда работников аппарата управления и сократить расходы на его содержание, необходимо не только сокращать излишние дублирующие звенья, но и неуклонно сокращать общую численность работников этого аппарата. К сожалению, численность работников аппарата управления не только не сокращается, но из года в год растет непредвиденными темпами. Пока учеными-управленцами не предложено соответствующих действующих рекомендаций по сокращению аппарата управления. По нашему мнению, дальнейшее повышение эффективности и качества труда инженерно-управленческих работников будет зависеть от приведения в действие не только материально-технических, но и социально-экономических факторов, и прежде всего от степени внедрения научной организации труда, создания благоприятных условий для творческого поиска, проявления личной инициативы и творческих способностей. Поэтому всякая недооценка проблемы повышения эффективности труда инженерно-управленческих работников приводит очень часто на практике к значительному экономическому ущербу, к тому, что недостатки в организации и стимулировании труда являются одной из причин понижения ответственности специалистов, а в отдельных случаях - низкой эффективности создаваемой техники и технологии, замедленных сроков внедрения достижения НТП в производство.

 Следовательно, степень  воздействия инженерно-управленческого  труда на совершенствование хозяйственного  механизма и повышение эффективности  общественного производства должна  определяться не только количеством  труда, но и рациональным использованием  творческого потенциала высококвалифицированных  работников и приведением в  действие значительных резервов  в их труде. 

 В настоящее время  в связи с вхождением российских  предприятий в рыночные отношения  и изменением форм собственности  у менеджеров предприятий появилось  значительно больше возможностей  в части применения конкретной  мотивационной системы за повышенную  интенсивность труда. 

 Мотивирование за повышенную  интенсивность инженерно-управленческого  труда осуществляется по трем  направлениям:

 ·        совмещение должностей;

 ·        расширение зоны обслуживания (выполнение  функций отсутствующих работников);

 ·        увеличение объема работ с  меньшей численностью работников.

 Материальное стимулирование  за совмещение должностей осуществляется  с учетом сложности работ руководителем  предприятия по представлению  непосредственного руководителя  структурного подразделения, где  трудится управленческий работник (начальник отдела, цеха). Размеры  доплат не регламентируются и  зависят от конечных результатов  деятельности, но они значительно  превышают размеры доплат ранее  действующего порядка и могут  выплачиваться в размере 100% зарплаты  заменяемого работника. При этом  основным критерием в установлении  доплат служит критерий - коэффициент  качества труда. 

 Мотивация управленческих  работников за выполнение функций  отсутствующих работников или  высвобожденного работника в  результате совмещения осуществляется  в зависимости от того, сколько человек согласились выполнять функции отсутствующего или высвобожденного работника (работников). На доплату можно расходовать 100% тарифной ставки отсутствующего работника. Указанная доплата производится при условии, что замещающий не является штатным заместителем или помощником временно отсутствующего работника. Если замещение возлагается на штатного заместителя или помощника, то разница в окладах не выплачивается.

    Материальное стимулирование  за выполнение больших объемов  работ с меньшей численностью  работников осуществляется при  условии экономии фонда заработной  платы на конкретном участке  работ (отдел, бюро, производственный  участок). Экономия фонда заработной  платы, полученная от снижения  численности персонала по сравнению  с нормативами, расходуется на  доплаты полностью или частично.

 

 Примерная шкала доплат  за совмещение должностей, расширение  зон обслуживания и увеличение  объема работ с меньшей численностью  работников  Наименование должностей    Размер доплат в процентах к должностному окладу

 за увеличение объема  работ с меньшей численностью  работников   за расширение зон обслуживания (выполнение функций отсутствующих работников)   За совмещение должностей

 Руководящий и линейный  персонал: пом. мастера, ст. мастер, нач. участков, механики-энергетики, нач. смен   за каждый процент снижения численности (от 1 до 5, от 5 до 7, от 7 до 10): 50 - 70 - 100   

 Работники экономических,  финансовых отделов и служб     в зависимости от срока выполнения дополнительных функций (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 - 100  

 Конструкторы технологи     В зависимости от срока совмещения (до 6 месяцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 - 100

 

 

7. Отличительные особенности  систем мотивации предприятий  России от предприятий других  стран

 Отличительные особенности  систем мотивации предприятий  России от систем мотивации  предприятий других стран весьма  существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной  особенностью развития систем мотивации  является тот факт, что в производственно-хозяйственной  деятельности предприятий Российского  государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и  пряника", которая и сегодня  не утратила своего применения.

Вторая отличительная  особенность систем мотивации состоит  в том, что модели мотивации нашей  страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных  актов и локальных нормативных  документов, которые базируются и  функционируют на основе законодательных  актов. Поэтому менеджеры высшего  уровня управления четко соблюдали  эти принципы (повременная, сдельно-премиальная  системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).