Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран

Теория справедливости.  Согласно этой  теории эффективность  мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                 

   Сотрудник  оценивает   свой размер поощрения по сравнению   с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает   условия в которых работают  он  и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой-  на старом,  у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или например  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.                                         

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена  на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в  том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

 Л. Портер и Э.  Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека  и его  способности и   осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что  работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными  усилиями и верит в то, что  это вознаграждение  будет   адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что  люди  имеют  собственное   суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения  по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень   удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно  результаты  труда являются  причиной  удовлетворения сотрудника,  а  не  наоборот. Согласно такой теории  результативность должна  неукоснительно  повышаться.                                                     

    Среди отечественных  ученых наибольших успехов в  разработке теории мотивации  достигли Л.С. Выгодский и его  ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они   исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

   Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике   человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и   определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются   параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью   средств другого невозможно.                                              

 Например,  если в   определенный момент  времени  человеку требуется удовлетворение  в  первую очередь  низших  потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком   случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем.  Л.С.Выгодский сделал вывод о  том, что  высшие   и   низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

  По  всему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие  проблемные потребности человека.                                       

  Исходя из  системного  представления  человеческой  деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает   решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации.  Соответвественно и потребности   должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые   высшие потребности  развиваются  параллельно и  совокупно и   управляются поведением  человека  на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей  через материальное и нематериальное  стимулирование.

Теория мотивации Дугласа  Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем  месте и выявил, что управляющий  может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

 ·        задания, которые получает подчиненный; 

 ·        качество выполнения задания; 

 ·        время получения задания; 

 ·        ожидаемое время выполнения задачи;

 ·        средства, имеющиеся для выполнения  задачи;

 ·        коллектив, в котором работает  подчиненный; 

 ·        инструкции, полученные подчиненным; 

 ·        убеждение подчиненного в посильности  задачи;

 ·        убеждение подчиненного в вознаграждении  за успешную работу;

 ·        размер вознаграждения за проведенную  работу;

 ·        уровень вовлечения подчиненного  в круг проблем, связанных с  работой. 

 Все эти факторы  зависят от руководителя и,  в то же время, в той или  иной мере влияют на работника,  определяют качество и интенсивность  его труда. Дуглас Макгрегор  пришел к выводу, что на основе  этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

 “Теория X” воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией  власти, жестким контролем по  перечисленным выше факторам.

 Теория Y” соответствует  демократическому стилю управления  и предполагает делегирование  полномочий, улучшение взаимоотношений  в коллективе, учета соответствующей  мотивации исполнителей и их  психологических потребностей, обогащение  содержания работы.

 Обе теории имеют  равное право на существование,  но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не  встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

 Эти теории оказали  сильное влияние на развитие  управленческой теории в целом.  Ссылки на них сегодня можно  встретить во многих практических  пособиях по управлению персоналом  предприятия, мотивации подчиненных. 

 Теории Макгрегора  были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов  к управлению было связано  с тем развитием организации  как системы открытого типа, а  также была рассмотрена работа  человека в коллективе. Это привело  к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

 Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

 Оучи отмечает непропорциональное  внимание к технике и технологии  в ущерб человеческому фактору.  Поэтому “Теория Z” базировалась  на принципах доверия, пожизненного  найма(как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

 В целом японский  и американский подходы разнонаправлены:    США   Япония

 “Человеческий капитал”    Малые вложения в обучение

 Обучение конкретным  навыкам 

 Формализованная оценка    Крупные вложения в обучение

 Общее обучение 

 Неформализованная оценка 

 “Трудовой рынок”    На первом месте - внешние факторы

 Краткосрочный наем 

 Специализированная лестница  продвижения   На первом месте – внутренние факторы

 Долгосрочный наем 

 Неспециализир. лестница  продвижения 

 “Преданность организации”    Прямые контракты по найму

 Внешние стимулы 

 Индивидуальные задания   Подразумеваемые контракты по найму

 Внутренние стимулы 

 Групповая ориентация 

 

 Однако можно видеть, что управление развивалось большей  частью в сторону идей, заложенных  в “Теории Y”, демократического  стиля управления.

           Таким образом, с определенными  допущениями “Теорию Z” можно  назвать развитой и усовершенствованной  “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

           Однако некоторые компании западных  стран успешно применяют у  себя принципы “Теории Z”. 

 

3. Преимущества и недостатки  действующих мотивационных моделей  в управлении

 Однако ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

1.  Категории Маслоу  непригодны для решения практических  задач. Мы не возможно безоговорочно  объяснить наблюдаемое поведение  тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу  в качестве гипотезы, трудно уяснить,  какие наблюдения необходимо  провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится  ко всем видам мотивов. Мотив  не всегда может быть логически  выведен из поведения, так как  между ними нет однозначного  соответствия: один мотив может  быть удовлетворен различными  действиями. Так, поведение согласованное  и поведение конкурирующее могут  вызываться одним и тем же  мотивом. 

2.  Можно указать на  поведение, которое не согласуется  с теорией Маслоу. Так, предполагая,  что долг принадлежит одному  из высших уровней, иерархия  игнорирует тот факт, что люди  готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше  безопасности или физиологической  потребности. 

3.  Хотя данная иерархия  имеет вид модели процесса, механизм  перехода с одного уровня на  другой не раскрывается.

 Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как  организующую концепцию, а в  известном смысле ее расплывчатость  способствовали широкому признанию  этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

 Критический взгляд  Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

 Не осталась вне  критики и мотивационная модель  Д. Макклеланда, который начал  с исследования не того, как  человек действует, а того, как  он мыслит. При этом Макклеланд  использует так называемую проектную  методику, основанную на том, что  испытуемый словами описывает  показываемый ему рисунок. Основная  предпосылка заключается в том,  что чем более двусмысленным,  неясным является рисунок, тем  с большей степенью вероятности  в рассказе испытуемого проявятся  (спроецируются) его мотивы. Макклеланд  утверждает, что мысли, выраженные  в таких рассказах, можно сгруппировать  так, что они выразят три  категории человеческих мотивов.  Это потребности в аффилиации (стремление к принадлежности), во  власти, в успехе или достижении  целей. 

 Потребность в достижении  целей может быть связана с  несколькими потребностями в  иерархии Маслоу; по существу, это  потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя  с другими) лучше, чем делалось  раньше.

 Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы  быть лидером, следует иметь  высокую потребность в достижении  целей. Она характерна для тех  руководителей, которые предпочитают  работать в одиночку. Высокая  потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может  в некоторых случаях приводить  к неэффективности работника,  вызываемой боязнью ухудшить  отношения. Отдельные авторы считают,  что руководитель должен подбирать  работу для подчиненных, учитывая  мотивацию последних. Существует  мнение, однако, что этого еще  недостаточно для высокой эффективности,  что система вознаграждения (или  компенсации) должна быть разработана  с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

 Хотя модель Макклеланда  может быть использована для  улучшения организационного климата,  составной частью которого является  мотивация персонала, в его  теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования  и слишком упрощенную классификацию  мотивов.