Отдел обучения персонала в структуре предприятия. Проблемы и перспективы

   Следует помнить, что изучение отдельных  тем сменяется интегрированным  подходом к обучению. Часто для  реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности  и производительности труда, обучаемым  работникам требуются интегрированные  знания в смежных областях. И здесь  на первое место выходит роль того человека, который будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать  достижение запланированного результата.

   Часто эта работа возлагается на менеджера  по персоналу, но ему бывает просто не хватает времени за всем уследить. Ведь помимо обучения сотрудников ему  необходимо осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что  в компании параллельно идет обучение нескольких категорий сотрудников, то можно смело утверждать, что  процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение нужных (запланированных) результатов обучения в этом случае возможно при счастливом стечении нескольких факторов: ответственность  и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся  и пр.

   Трудности в оценке изменений  в работе персонала  по прошествии времени

   Повторимся, что руководителей больше всего  раздражает то, что они не видят  полноценной отдачи от средств, вложенных  в обучение и развитие персонала.

   В третьем разделе  будет подробно изложено решение каждой из возникающих проблем [2] 
 

   3. Пути решения проблем  в сфере обучения  персонала предприятия и стратегия развития системы обучения персонала

   3.1. Решение проблем  в сфере обучения  персонала предприятия 

   Решить  эти проблемы возможно как минимум  с помощью трех инструментов, которые  должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента  не позволяет объективно оценить  потребность в обучении, связать  его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия.

   Первый  инструмент — участие специалиста  по управлению персоналом в ежегодном  планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений  деятельности должны иметь формализованные  планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых  ресурсах, в т.ч. и в персонале. Участвуя в подобного рода заседаниях, менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).

   В таблице 1 приведен пример взаимосвязи  жизненного цикла развития предприятия, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в  котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию. [2, стр. 353]

   Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла  организации, стратегий  бизнеса и кадровой стратегии

   Еще одним инструментом определения  потребности в обучении может  являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников.

   Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных  подразделений.

   Очень часто руководители структурных  подразделений тем или иным способом пытаются исказить информацию в заявке. Нежелание руководителей участвовать  в этой работе говорит о том, что  соответствующие руководители не видят  реальной ценности обучения, не несут  и не разделяют ответственности  за обучение и развитие подчиненного им персонала.

   Причинами этого могут быть: отсутствие формальных требований к ним в этой области  в их должностных инструкциях, отсутствия требований со стороны топ-менеджмента  и мотивации руководителей в  области обучения и развития вверенного им персонала.

   Для того, чтобы эти проблемы снять, необходимо провести с ними разъяснительные  беседы и предусмотреть ряд организационных  мер для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Например, стоит  обратить внимание на то, каким образом  оцениваются руководители подразделений  и отделов при аттестации. Проводится ли оценка того, каким образом они  развивали свой персонал и насколько  активно принимали участие в  его обучении.

   Обобщив результаты всех трех исследований, возможно более объективно определить потребность  предприятия в  обучении и развитии персонала.

   Комплексность обучения можно обеспечить, умело  сочетая программу обучения, формы  и методы обучения.

   Для того, чтобы составить комплексный  план обучения и развития персонала  необходимо соединить следующие  характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности  в обучении и развитии. Затем подобрать  адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Далее  приводится пример обобщения результатов  этой работы в виде матриц.

   Что касается низкой результативности программ обучения, то здесь решение таково: одним из выходов из этой ситуации является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка результативности обучения». Далее приведен пример.

   Решение трудностей в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени

   Предлагаемый  ниже подход позволяет руководителю предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить  и внести необходимые корректировки  в планируемые результаты улучшения  работы обучаемого персонала. Для специалиста  по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких  результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после  обучения. Достижение этих результатов  ложится в основу работы службы/специалиста  по персоналу в планируемый период.

   Предлагаемая  методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую  программу обучения и развития персонала. [27]