Отдел обучения персонала в структуре предприятия. Проблемы и перспективы

   Задача  курсов по обучению смежным и вторым профессиям, если работник осваивает  смежную профессию близкую к  его текущей должности, то данное обучение можно рассматривать как  повышение квалификации, если же изучаются  различные профессии, то такое обучение ближе к переподготовке кадров.

   Курсы целевого назначения – их основная задача обучение вновь принятых в  организацию квалифицированных  работников в короткие сроки, для  того чтобы за первый месяц работы на предприятии они усвоили нюансы технологических процессов на своем  рабочем месте. Для того, чтобы  выяснить наличие материальных стимулов в повышении квалификации проводиться  анализ дифференциации уровня заработной платы учитывая уровень квалификации рабочих. Этот анализ необходим для  принятия управленческих решений.

   Повышение квалификации необходимо связывать  с профессиональным продвижением рабочих. Повышение квалификации может быть рассчитано на краткосрочный и долгосрочный периоды, так как сам процесс  обучения может быть проведен без  отрыва и с отрывом от производства.

   При отправке работников на повышение квалификации с отрывом от производства испытывает временные трудности, поэтому организация  рассчитывает на изучение работником новых приемов и методов труда, освоения новых технологий и как  следствие более высокое качество и производительности труда. Повышение производительности труда и уровня качества продукции должны в будущем перекрывать издержки на повышение квалификации работника. [23]

   1.1.3. Повышение квалификации служащих, специалистов и руководителей

   Основной  целью управления является создание необходимых условий (социальных, психологических, технических, организационных) для  успешной реализации задач предприятия, таких как – координация рабочих  для достижения конкретной поставленной цели, задачи; установление равновесия между индивидуальными трудовыми  процессами. Таким образом, работа руководителя это в первую очередь управление людьми, именно трудовые ресурсы и  их трудовая деятельность являются объектом его воздействия.

   Руководитель  является наиболее ценным ресурсом любой  организации, так в случае ошибки рядового рабочего ее можно исправить  или компенсировать, то ошибка руководителя может стать просто фатальной  для организации. В условиях рыночной экономики от качества управления зависит  общая эффективность и конкурентоспособность  предприятия.

   Повышение квалификации руководителей, менеджеров проводиться для обеспечения  их новыми навыками, знаниями, необходимых  для успешного выполнения своих  должностных обязанности в будущем. Для успешного проведения обучения, повышения квалификации необходим  всесторонний анализ деятельности организации  и последующего планирования. Прежде всего по результатам деятельности компании должны быть определены способности  менеджеров, затем на основе полученных данных руководство компании должно установить навыки и способности  менеджеров необходимых для выполнения непосредственно своих обязанностей соответствующих занимаемой должности. Такой анализ позволяет организации  выявить руководителей, менеджеров, чья квалификация недостаточна для  продвижения по службе или для  занимания другой должности, на основе этого руководство может принять  решение по переподготовке конкретных лиц, разработать график.

   Повышение квалификации управленческих кадров проводиться  путем деловых игр, ролевого тренинга, дискуссий и лекций, чтения литературы, разборки конкретных деловых ситуаций, в составе небольших групп. Организация ежегодных семинаров и курсов по проблемам управления.

   Другим  методом повышения квалификации является метод ротации по службе. Организация знакомит руководителя со многими сторонами деятельности компании, перемещая его из отдела в отдел, срок такой подготовки составляет от трех месяцев до одного года. Во время  подготовки руководитель узнает взаимосвязь  между различными подразделениями  и сотрудниками, проблемы отделов, необходимость  координации. Знания, полученные во время  такой стажировки особенно полезны  для руководителей стоящих на низших уровнях иерархии управления, необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

   Не  менее важным приемом подготовки руководителей и их профессионального развития является обучение в процессе работы. Некоторые организации поручают своим руководителям тривиальные задачи, повторяющиеся изо дня в день, вследствие чего наступает разочарование руководителя в своей должности и как следствие снижение производительности труда, способности принимать правильные решения, как выход из данной ситуации компании поручают своим новым руководителям изначально ответственную и трудоемкую работу, предположительно приходящуюся им по силам, требующую от них полной отдачи и являются испытанием их способностей. Приблизительно после года такой работы руководство компании ставит руководителя на управление подразделением. В процессе исследований была выявлена связь между уровнем требований уровнем требований и последующим профессиональным ростом. У руководителей, перед которыми изначально ставились более трудные задачи, выработались более высокие трудовые качества, управленческие навыки и они оказались лучше подготовленными к будущим задачам в отличие от тех перед кем ставились менее сложные задачи, а также более быстрыми темпами продвигались по служебной лестнице.  [4]

   На  рис.1 наглядно изображен пример орг.структуры  предприятия с существующим отделом  обучения (подготовки кадров) 

   Рис. 1. Пример сложившейся организационной структуры системы управления персоналом в организации [26] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2. Проблемы, возникающие в ходе разработки системы обучения персонала на предприятии

   Много слов сказано и также много  написано о том, что обучение и  развитие персонала является необходимым  элементом менеджмента организации. К сожалению, по большому счету, обучение персонала так и не стало массовым явлением. По-прежнему более пристальное  внимание этим задачам уделяется  в крупных организациях, внедряющих у себя технологии западного менеджмента. В большинстве российских компаний, особенно находящихся на стадии выживания  и роста, отношение к данной теме весьма пренебрежительное, если не сказать  более. В настоящей публикации нам  не хотелось бы еще раз убеждать в необходимости и важности этой работы. Двери открыты, кому надо тот  и сам войдет в них. Нам представляется более важным поделиться своими мыслями  с теми, кто всерьез изучает  вопросы организации повышения  квалификации и развития персонала, а также реализует эти программы  в практике деятельности предприятий. Тема настоящего материала — методология  разработки программы обучения и  развития персонала.

   Проблемы  в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для большинства менеджеров по персоналу  они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом, не достаточно высокая. Это вызывает разочарование  и усталость у работников, подвергшихся обучению, а также раздражение  руководства, которое не видит «реальных» результатов такого обучения ни в  результатах труда, не в производственном обучении.

   Для начала сформулируем проблемы, связанные  с разработкой и реализацией  программ обучения и развития персонала, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит нам лучше понять предлагаемую методологию.

   Итак, список основных проблем включает в  себя:

   1. Проблема отсутствия взаимосвязи  между предлагаемыми программами  обучения персонала и траекторией  (стратегией) развития предприятия. 

   2. Отсутствие системы и комплексности  в обучении персонала организации 

   3. Низкая результативность и эффективность  обучения 

   4. Трудности в оценке изменений  в работе персонала по прошествии  времени 

   ПРОБЛЕМА  отсутствия взаимосвязи  между предлагаемыми  программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

   Причин  возникновения данной проблемы несколько:

   Первая  причина: отсутствие формализованных (содержащихся в каких либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих промышленных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских структур — это обычно общее видение, установки в головах высших руководителей, собственников. Естественно специалисту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала трудно связать будущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят руководители предприятия.

   Вторая  причина: Недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. [1, стр. 58] Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.

   Отсутствие  системы и комплексности  в обучении персонала  организации

   В организациях, всерьез относящихся  к своему развитию, обучение ведется  на постоянной основе для различных  категорий сотрудников. Тем не менее, и при такой благоприятной  ситуации мы можем наблюдать отсутствие системности и комплексности  данных программ. Складывается ощущение, что темы обучения как разрозненные куски. Они достаточно весомы, но не подчинены одному, чему-то важному  и большому.

   Причиной  этого является, в первую очередь, отсутствие системного взгляда на подготовку персонала. Постоянно наблюдается  дисбаланс между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитием работников.

   Низкая  результативность и  эффективность обучения

   При планировании обучения персонала специалисту, отвечающему за этот процесс, необходимо заранее прогнозировать, каких результатов  необходимо добиться по окончании обучения. Итог занятий должен быть материальным, его нужно измерять. При планировании обучения необходимо проводить анализ групп работников, направляемых на обучение. Это позволит формулировать  результат обучения, определять направленность обучения, что в свою очередь, дает объективные данные для определения  форм, методов и средств обучения. Очень часто приходится наблюдать, как в группе учатся работники, проходившие данное обучение ранее. При направлении их на обучение необходимо задаться вопросом: «Почему пройдя обучение, они не применяют полученные знания в своей повседневной деятельности?» Для данной категории работников, скорее всего, будет полезным не в очередной раз знакомиться с известным им материалом, а разобраться с пониманием изученного, а так же снять в ходе тренинга методические и психологические барьеры, которые мешают им применять полученные ранее знания. Возможно, в этом новом обучении они будут при помощи ранее приобретенных знаний решать конкретные конфликтные ситуации в своей деятельности, разрабатывать собственные правила взаимодействия, давать оценку их соблюдения и вносить в них коррективы.

   Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в  тезис: «Пусть вспомнят». К сожалению, они не вспоминают, а откровенно скучают. Результат — отсутствие желания обучаться впредь.

   Когда специалист, ответственный за персонал четко представляет сам, что должно получиться в результате обучения, ему становится проще выбрать  из многообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать  нужный ему результат. Средствами такого выбора могут стать презентация  обучающей компании, рекомендации клиентов обучающей организации, пробное  занятие с группой. Результатами обучения можно считать итоговые экзамены (степень усвоения знаний обучающихся сотрудников), разработка памяток, регламентов и пр.

   Отправлять  группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей/тренеров на отдельные темы становится все  менее актуальным. Изучение отдельных  тем не дает обучающимся целостного представления о месте изучаемой  темы в комплексе работ, выполняемых  сотрудникам.