Отчет по производственной практике на МБУ «Контакт-центр при Главе города Ульяновска»

Предварительное рассмотрение документов проводится работником службы ДОУ с целью распределения  поступивших документов на направляемые на рассмотрение руководителю организации  и направляемые непосредственно  в структурные подразделения  или конкретным исполнителям.

Без рассмотрения руководителя передаются по назначению документы, содержащие текущую оперативную информацию или адресованные в конкретные подразделения. Это позволяет освободить руководителя организации от рассмотрения мелких текущих вопросов, решения по которым  могут принимать ответственные  исполнители.

На рассмотрение руководства  передаются документы, адресованные руководителю организации, и документы, содержащие информацию по наиболее важным вопросам деятельности организации.

Все подлежащие исполнению документы регистрируются и затем  передаются в соответствии с предварительным  распределением либо руководителю, либо в структурные подразделения (ответственным  исполнителям).

Рассмотренные руководителем  документы возвращаются в службу ДОУ, где в регистрационную форму  переносится резолюция руководителя, выражающая принятое руководителем  управленческое решение по данному  документу. После заполнения регистрационной формы эти документы передаются на исполнение в структурные подразделения. Ход исполнения контролируется службой ДОУ.

Обработка и передача документов исполнителям осуществляется в день их поступления в службу ДОУ. Если документ должен использоваться несколькими  подразделениями или должностными лицами, его размножают в нужном количестве экземпляров.

Исполнительные документы  подшиваются в деле вместе с копиями  ответов. Работа с исходящими документами  начинается с подготовки, ответственным  исполнителем проекта текста документа, который затем согласовывается  с заинтересованными должностными лицами и дорабатывается по из замечаниям. Окончательный вариант документа после распечатки подписывается руководителем, регистрируется и отправляется адресату. Заверенная копия исходящего документа подшивается в дело.

Документы, подлежащие отправке в другую организацию, сортируют, упаковывают, оформляют как почтовые отправления  и сдают отделение связи. Перед  упаковкой документов служба ДОУ  обязана проверить правильность оформления документов, наличие всех приложений, соответствие количества экземпляров количеству адресатов  и т.д.

Неправильно оформленные  документы подлежат возврату исполнителю  на доработку. На заказанную корреспонденцию  составляется опись рассылки, которая  подписывается работником службы ДОУ  и датируется.

Исходящие документы должны обрабатываться и отправляться в  день регистрации.

Внутренние документы  организации создаются по той  же схеме, что и исходящие: составляется проект текста документа, проводится его  согласование с заинтересованными  должностными лицами и руководителем. После регистрации документ размножается в нужном количестве экземпляров (по числу исполнителей). Копии документа заверяются и передаются на исполнение в структурные подразделения (соответствующим исполнителям. Оригинал документа подшиваются в дело

Документы внутри организации  должны передаваться исполнителем под  расписку.

Служба ДОУ должна систематически вести учет количества обрабатываемых документов, включая все их виды и размноженные экземпляры, т.е. учитывать  объем документооборота. Сведения о  количестве документов удобно вносить  в соответствующую учетную форму, разработанную самой организацией и заполняемую ежедневно, ежемесячно, ежеквартально и ежегодно в структурных  подразделениях и службах ДОУ.

Результаты учета документооборота обобщаются и доводятся до сведения руководителя организации для выработки  мер по совершенствованию работы с документами и определения  истинной численности службы ДОУ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Коммуникационные процессы на муниципальном учреждении.

 

Способность передавать абстрактные  идеи является одной из важных отличительных  особенностей человека.

Коммуникации – это  процесс обмена информацией, ее смысловым  значением между двумя или  более людьми. Поскольку организация  представляет собой структурированный  тип отношений между людьми, она  в значительной степени зависит  от качества коммуникаций для обеспечения  эффективного функционирования.

На примере такого способа  общения, как деловая встреча, рассмотрим процедуру делового общения.

Наиболее благоприятной  и зачастую единственной возможностью общения и обмена информацией  является деловая встреча – беседы (переговоры). Она позволяет убедить  собеседника в обоснованности нашей  позиции с тем, чтобы он сам  с ней согласился и поддержал  ее.

Поскольку встречу не всегда можно повторить, важно полностью  использовать ее возможности, особенно если в ней участвуют специалисты  и руководитель.

В связи с этим целесообразно  познакомится с правилами и техникой ведения беседы, а также с методами оценки реакции собеседника. Поэтому  надежду на удачу и на стечение обстоятельств лучше всего заменить стратегией и тактикой ведения беседы.

Выделяется шесть основных этапов (правил) процесса ведения деловой  встречи. Они являются универсальными и могут быть применены в любой  ситуации. Название этапов и содержание их задач состоит в следующем.

1.Подготовка к встрече.

Задача. Выбор и разработка стратегии беседы.

Установить цель и условия  беседы (что сказать, что ожидать, место, время, собеседников).

Определить содержание, организацию  и стиль беседы. Предусмотреть  нейтрализацию возможных замечаний  собеседника. Необходимо заранее обдумать и проанализировать задачи или вопросы, которые хотите сделать объектом беседы. Составьте план беседы.

2. Начало беседы.

Задача. Привлечь внимание собеседника. Четко сформируйте тему и мотивы беседы. Поясните свои задачи или вопросы  в виде основных положений.

Установить контакт с  собеседником, создать положительную  атмосферу, снять напряженность, «зацепить», перехватить инициативу (если потребуется). Если вы не в состоянии привлечь внимание вашего собеседника, если он вас не слушает, то зачем вам вообще-то говорить?

3. Передача информации.

Задача. Побудить в собеседнике  заинтересованность. Изложить главную  мысль беседы, убедить собеседника  в полезности разговора. Не отвлекайтесь на частные факторы. Если мы сконцентрируем свое внимание только на частных факторах, из-за этого могут возникнуть недоразумения.

Хороший слушатель анализирует, какие факторы являются главными, основополагающими, а какие побочными, второстепенными. Он взвешивает информационную ценность факторов, сравнивает друг с  другом, чтобы понять, какая мысль  кроется за ними.

Употребляйте точные слова, а не слова общего характера. Этим можно выиграть в результате разговора. Избегайте неверных толкований. Следите  за интонацией разговора, собственными позами и жестами. Поддерживайте благожелательные отношения при разговоре.

Когда собеседник поймет суть беседы и будет уверен, что разговор ему полезен, он будет с удовольствием  слушать.

4. Аргументация.

Задача. Детально обосновать и защитить свои предложения.

Любым возможным способом постарайтесь убедить собеседника  в пользе ваших предложений, учитывая внутреннюю борьбу между желаниями  и реальными возможностями. Чтобы  собеседник мог «сохранить свое лицо».

Общие рекомендации проведения аргументации:

1)       способы  и темпы аргументации должны  соответствовать особенностям вашего  собеседника;

2)       вести  аргументации корректно по отношению  к собеседнику;

3)       наглядно  излагать свои доказательства.

На основе вызываемого  интереса убедить собеседника в  том, что он поступает разумно, согласившись с вашими предложениями, так как  он принесет ему и фирме определенную пользу.

5. Опровержение и нейтрализация  замечаний.

Задача. Выявить интерес  и устранить сомнения у собеседника.

Выслушайте собеседника  до конца. Выявите цели, которые преследует собеседник, его позиции.

Опровержение замечаний  собеседника должно быть убедительно  и корректно. Будьте дружески и позитивно  настроены. Находите во время беседы приемлемые компромиссы. Не спешите, дайте  собеседнику достаточно времени для того, чтобы он постепенно убедился в правильности ваших предложений.

Если собеседник ведет  себя все же осторожно и не видит  возможности применения ваших предложений, то, вызвав интерес у собеседника  и, убедив его в целесообразности высказанного, вы должны выяснить, понять и разграничить его желания.

6. Принятие решения.

Задача. Преобразовать интересы в окончательные решение.

Не навязывайте готового решения. В окончательном решении  учтите интерес собеседника.

Постарайтесь не допускать  впечатления, что собеседник под  вашим давлением сдался или чрезвычайно  далеко отошел от своих первоначальных позиций.

Оптимальным будет успех, когда собеседник примет ваши предложения  потому, что вы постепенно убедили  его в своей правоте. Это означает, что вы не навязываете собеседнику  готового решения, а вместе с ним  «пробиваете туннель с двух сторон».

 

 

 

 

 

 

 

6. Процесс принятия управленческого решения

 

Всякий процесс принятия решения предполагает наличие следующих  факторов:

-         лицо, принимающее решение;

-         управляемые переменные, т.е. ситуации  и факторы, на которые лицо, принимающее решение, может оказывать  влияние;

-         выбор, т.е. процесс нахождения  линии поведения, определяемых  значениями одной или большого  числа управляемых переменных; при  этом должно существовать не  менее 2 возможных линий поведения  (альтернатив);

-         неуправляемые переменные – те  факторы и ситуации, которые также  влияют на результат выбора, но  на которое лицо, принимающее  решение не может оказывать  влияние;

-         внутренние или внешние ограничения  на возможные значения управляемых  и неуправляемых переменных;

-         возможность исхода, которые зависят как от выбора, так и от неуправляемых переменных;

Лицо, принимающее решение, стремится выбрать линию поведения, приводящую к желательному исходу (цели). Тому, кто обеспечивает наилучший, наиболее эффективный результат, удается  найти оптимальное решение. Тот, кто добивается достаточно хорошего результата, занимается поиском удовлетворительных решений. Существует и третья возможность: проблема может исчезнуть вообще. Это достигается путем изменения  ценности исхода, в результате чего выбор теряет смысл.

Выделяют самые разнообразные  типы решений. Так, в зависимости  от используемого подхода к принятию решений различают:

-         интуитивное решение – это  выбор, сделанный только на  основании ощущения того, что  он правильный;

-         решение, основанное на суждениях  – это выбор, обусловленный  знанием о том, что случалось  в сходных ранее ситуациях  (на основании накопленного опыта);

-         рациональное решение – это  решения, принимаемые в результате  осуществления ряда этапов, начинающихся  с формирования проблемы, и заканчивающихся  оценкой действий, выбранных для  ее решения.

Схема процесса принятия решений  может быть представлена следующим  образом:

1)     определение  проблемы;

2)     постановка  целей и определение критериев  успешного решения;

3)     разработка  альтернативных решений;

4)     выбор альтернативы;

5)     осуществление  решения;

6)     оценка результатов.

1. Определение проблемы.

Проблема состоит из некоторых  отклонениях от ожидаемого хода событий. Идентификация проблемы включает две стадии:

-         обнаружение проблемы – процесс  осознания, что существует некоторый  вид проблемы;

-         определение проблемы – установление  масштаба и природы проблемы  тогда, когда она уже обнаружена, оценка размера и степени ее  серьезности.

2 Постановка целей.

За определением проблемы следует постановка целей, которые  будут служить основой для  будущего решения. Менеджер должен спросит  себя ! «Что я надеюсь достигнуть этим решением? И что оно под собой подразумевает ?»