Отчет по практике в ЗАО «Тандер»

В 2004 году в Компании построены ещё 2 Распределительных  центра (РЦ) - в г. Твери и г. Тольятти.

К концу 2010 года для обеспечения прямых импортных  поставок товара в сеть торговых точек, логистика Компании освоила работу с таможенными и брокерскими  складами. Созданы собственные рабочие  места в Новороссийском, Санкт- Петербургском  портовых складах.

К концу 2011 года в Компании открыто 15 РЦ.

 

Автопарк ОАО  «Магнит»

 

В апреле 2011 года Компания приобрела 3000-й автомобиль «MAN». Этот факт позволил дилеру объявить о том, что торговая сеть «Магнит» является самым большим закупщиком большегрузных автомобилей «MAN» в мире.

Ежедневно автомобили Компании выполняют более 1400 рейсов. В транспортном подразделении занято более 9 200 сотрудников. Автотранспортное предприятие ОАО «Магнит» является одним из крупнейших в Европе.

(См. карту Автотранспортные  предприятия)

 

Адаптация ассортимента и цен под потребности покупателей.

 

В 2009 года Торговая сеть «Магнит» только начинала работу по закупке импортных товаров  для поддержания высокой привлекательности  магазинов Компании. А в начале 2010 года уже была организована работа с собственным импортом по обеспечению  эффективных своевременных поставок импортных товаров в магазины «Магнит» соответствующего качества и  по наиболее приемлемым ценам.

В поисках лучших предложений ассортимента покупателям  сети «Магнит» в 2010 году Компания начала проект по освоению нового направления  деятельности - выращивание овощей. В 2011 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном  комплексе Компании.

 

Достижения и  награды

 

Сеть магазинов  «МАГНИТ» компании ЗАО «ТАНДЕР» победила в общероссийском конкурсе «Золотые сети - 2003» в номинации «Региональные  сети»

 

IРО(Первичное Размещение акций)

 

В апреле 2006 года Компания провела IPO, большая часть вырученных средств была направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года и в октябре 2009 года в рамках повторных размещений Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO (последующих размещений бумаг), были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы, а так же для развития системы поощрений сотрудников Компании (Опционные программы).

В апреле 2010 года Генеральный директор ОАО «Магнит» Сергей Галицкий назван лучшим среди  руководителей европейских Компаний в секторе потребительского рынка  международным финансовым журналом Institutional Investor. Рейтинг 2010 All-Europe Executive Team, составленный Institutional Investor, отражает мнения около 1100 аналитиков sell-side из 150 Компаний, осуществляющих операции с ценными бумагами, и 650 аналитиков buy-side из 385 профессиональных инвестиционных институтов.

В 2010 году "Магнит" занимает 152-е место в списке 250 крупнейших Компаний мира, работающих в розничной торговле.

В сентябре 2011 года Сергей Галицкий стал Героем труда Кубани.

В ноябре 2011 года по итогам исследования, проведенного порталом Superjob.ru, розничная сеть «Магнит» получила статус «Привлекательный работодатель-2011».

Газета «Ведомости»  в номинации «Предприниматель года»  назвала по итогам 2011 года Сергея Галицкого.

 

 

Привлекательность магазинов «Магнит» и значение новейших технологий в ее увеличении.

 

Прежде всего, нам необходимо определиться с тем, что же нас отличает, и будет  отличать от других сетей, занимающихся подобным бизнесом, так это определяет то, насколько будут лояльны к  нам наши покупатели.

 

Отношение покупателей к нашим магазинам  складывается из нескольких составляющих:

• Месторасположение магазина - чем меньше усилий и времени должен затратить покупатель на то, чтобы добраться к нам, тем больше шансов, что он выберет наш магазин.
• Ассортимент - будучи уверенным в том, что в нашем магазине покупатель найдет все необходимые ему товары повседневного спроса хорошего качества, он будет приходить к нам несколько раз в неделю.
• Цена - убедившись в том, что покупая товары у нас, он тратит минимум своих денег, покупатель становится приверженцем нашей торговой марки, т.е. он старается приобретать товар только в сети «Магнит».
• Физический комфорт - покупатель не хочет испытывать сложности при парковке автомобиля, пробираться по не оборудованным тропам к магазину, толкаться в узких проходах между рядами, долго стоять в очереди у касс. И мы должны обеспечить удобство совершения покупки, в противном случае рискуем потерять часть покупателей.
• Сервис (психологический комфорт) - покупатель хочет видеть чистые полки, аккуратно выставленный товар, внимательное и уважительное отношение к себе со стороны персонала, иметь легкий доступ к нужной ему информации. Чувство собственного достоинства есть у любого человека, и если при посещении нашего магазина он каким-то образом ущемляется, то мы неизбежно теряем его лояльность к нашей сети.

Таким образом, наша привлекательность куется всеми  сотрудниками нашей компании. Отдел  развития работает над месторасположением, закупщики и финансисты над ассортиментом  и ценой, инженерная служба обеспечивает комфорт, а работники магазина обеспечивают сервис.

К сожалению, на текущий момент пока не приходится говорить о сервисе как конкурентном преимуществе нашей сети, но у нас  есть все предпосылки для вывода этой составляющей на более высокий  уровень, сопоставимый с уровнем, предлагаемым самыми продвинутыми сетями нашего формата.

Мы создали  беспрецедентную на сегодняшний  день в России систему управления, которая позволяет нам выстраивать  технологические процессы таким  образом, что мы имеем возможность  своевременно замечать негативные тенденции, оперативно определять причины и  принимать адекватные действия для  их устранения. Эта централизованная система управления с оперативной  обратной связью дала нам возможность  очень быстро развиваться, она также  позволяет нам изменять процедуры  с тем, чтобы максимальное количество несвойственных функций для наших магазинов перекладывать на службы обеспечения.

Максимально освободить работников магазина от задач не связанных  с обслуживанием покупателя —  одна из

приоритетных  задач сегодняшнего дня.

У нас в планах полностью освободить магазины от работ  связанных с контролем правильности и обновлением цен. Внедрение  электронных ценников высвободит и  рабочее время персонала, и существенно уменьшит количество недоразумений возникающих при оплате товара покупателем.

Внедрение автозаказа по корпоративному ассортименту позволило  высвободить около одного часа рабочего времени администраторов магазинов  и уделить его повышению качества работы персонала в торговом зале.

В итоге мы должны прийти к ситуации, когда администратор  тратит не более 15% времени на работу с программой и документами (находится  в кабинете), а все остальное  время уделяет своим подчиненным  и покупателям.

Еще раз подчеркну, что наша привлекательность куется в торговом зале и именно происходящие там события должны быть центром  внимания и объектов влияния наших  руководителей.

 

Идеальная картина работы магазинов «Магнит»:

1. Товар, приходящий в магазин удобно выгружать (пандус, машина с лопатой, удобный путь движения транспортных тележек, дискретность поставок соответствует объёму продаж ММ.
2. Реальное количество товара и цифры в документах совпадают полностью, т.к. на РЦ осуществляется идеальная безошибочная отборка.
3. График поставки выполняется неукоснительно.
4. Приходы от местных поставщиков не более 2-х в день.
5. При расстановке товара не создаются препятствия покупателям.
6. Четко реализуются на практике приоритеты в расстановке товара. В результате мы никогда не имеем опустевших полок.
7. Товар выставлен согласно определенной нами планограмме (акцент на товаре с лейблом «Для магазинов «Магнит»»).
8. Рядом с товаром электронные ценники, соответственно цена на них и цена в базе всегда совпадают.
9. Осуществляется жесткий контроль наличия просроченной продукции.
10. Директор находится в зале.
11. Работает ровно столько касс, сколько нужно для быстрого обслуживания покупателей в данное время.
12. Кассиры работают быстро и согласно принятому в компании стандарту.
13. Двойные карточки отсутствуют, штрих кода введены и контролируются через централизованную систему, все продукты имеют читаемый штрих код.
14. Разменную монету раз в неделю привозит инкассация.
15. Централизованно осуществляется контроль корректировок кассиров и информация оперативно сбрасывается администрации ММ и СВ.
16. Продавцы заняты каждый своим делом, но при обращении покупателя всегда готовы помочь ему.
17. В зале всегда порядок, играет спокойная музыка с установленным и ненавязчивым уровнем громкости и с рекламными объявлениями.

Система всегда развивается быстрее, чем просто человек, так как в ней циркулирует  значительно больше информации, а  значит больше параметров для анализа  и сравнения. В плане создания современных инструментов управления мы только в начале пути, создаем  базис, на котором можно будет  строить идеальную систему управления. Централизованная система управления предоставляет нам эту возможность, и не воспользоваться ею было бы глупо. Мы должны регулярно пересматривать текущие инструменты управления и создавать новые более подходящие к требованиям сегодняшнего дня. Это задача всем службам компании, ведь каждый наш сотрудник, это человек создающий привлекательность сети магазинов «Магнит».

 

Идеально  работающий магазин «Магнит».

 

На нынешнем этапе  идеально работающий магазин «Магнит» - это магазин:

О котором знают  все жители района, в котором он расположен, и большинство из них  являются нашими покупателями.

• В этом магазине равномерно и полностью задействованы кассовые терминалы.
• В нем всегда присутствует 100% позиций заявленного ассортимента.
• Магазин закупает всю необходимую до заполнения потребительской корзины продукцию.
• Потери магазина никогда не выходят за пределы допустимого.
• Персонал магазина вырабатывает установленную норму часов и получает достойную зарплату.

Полностью загруженные  кассовые места в текущих условиях оборудования, программного обеспечения  – это значит, что ежедневно через 1 кассовое место проходит не менее 500 покупателей.

Это - максимальный норматив для так называемых “розничных”  магазинов, которых в компании большинство. Естественно 500 выписок в день через 1 кассу возможно в случае непрекращающегося  потока покупателей в кассу в  течение всего дня. Обеспечить этот непрекращающийся поток - задача директора.

Чтобы персонал магазина не перерабатывал и обстановка в коллективе была здоровой, директор должен организовать все процессы (доставки, приемки товара) так, что бы никто  из работников магазина не работал  более 170 часов в месяц.

 

Стратегия развития

Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов "Магнит":

• Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России;
• Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети "Магнит" проникать в небольшие города и населенные пункты.

 Дальнейшее  развитие сети фокусируется на  укреплении позиций сети "Магнит" в Уральском и Центральном  регионах:

• Стратегия снижения цен для региональной экспансии;
• Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание индустрии  лидерства в контроле над издержками:

• Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы

Программы развития персонала

Развитие персонала −  совокупность организационно-экономических  мероприятий службы управления персоналом:

• по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;
• по профессиональной адаптации;
• по оценке кандидатов на вакантную должность;
• по работе с кадровым резервом.

Программа развития персонала  способствует формированию рабочей  силы, обладающей более высокими способностями  и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведёт к  росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских  ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала  следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие  от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации работников для специальной деятельности, в  повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ финансовой отчетности ЗАО «Тандер»

 

Чтобы адекватно оценить  деятельность компании, возьмем анализируемый  период 2008-2010 года.

       Период  выбран с целью оценить деятельность  в период, так называемого кризиса.

Таблица 1

Наименование	2011	2010	2009	Отклонения	Темпы роста 2009-2011
Доходы и расходы по обычным  видам деятельности
Выручка от продажи товаров, продукции, работ	169751947	129455249	89967361	40296698	1,886817
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ	133882665	103086848	71933587	30795817	1,8611982
Валовая прибыль	35869282	26368401	18033774	9500881	1,9890059
Коммерческие расходы	29851877	22388301	15060507	7463576	1,9821296
Прибыль (убыток) от продаж	6017405	3980100	2973267	2037305	2,0238361
Прочие операционные доходы	9390744	5354646	2572710	4036098	3,650137
Прочие операционные расходы	5641606	3332403	1994839	2309203	2,8281009
Прибыль (убыток) до налогообложения	8208564	4887156	2945454	3321408	2,7868587
Текущий налог на прибыль	1851166	1385262	777317	465904	2,3814814
Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода	6041766	3502348	2165296	2539418	2,7902726