Отчет по практике в ООО «Гемма-Стоун»

Таблица 5

Основные экономические показатели деятельности ООО «Гемма-Стоун»

(с учетом налогов)

Наименование показателя	Значение показателей
	2011 г.	2012 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг тыс. руб.	1 600	1 000
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг тыс. руб.	1 200	750
Среднесписочная численность, чел.	24	26
Среднемесячная заработная плата  одного работника, руб.	13 000	13 000
Прибыль, тыс. руб.	400	250
Непредвиденные расходы, тыс. руб.	22	16

 

Проанализировав динамику показателей, можно сделать вывод: в целом за 2 года значения основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Гемма-Стоун» снижаются.

 

5. Кадровая политика OOO «Гемма-Стоун»

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

1. найм и отбор персонала

2. адаптация

3. должностные инструкции

4. оценка персонала

5. повышение квалификации  персонала

6. создание кадрового  резерва

Рассмотрим подробнее некоторые из функции службы персонала

 

1. Найм и отбор персонала.

Основными задачами отбора  персонала являются:

- создание резерва  кандидатов для приема на работу;

- формирование требований  к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных  кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные  места осуществляется как внутри предприятия  так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Гемма-Стоун» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности  в кадрах заполняется ежегодно в  начале года, а также в случаях  необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности  в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала  производится реклама внутри самой компании OOO «Гемма-Стоун». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указывается  наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования  и квалификации, опыт работы, ступень  оплаты труда, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

На всех кандидатов, желающих работать в OOO «Гемма-Стоун», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют  требованиям, проходят собеседование  в отделе по управлению персоналом.

Отдел по управлению персоналом формирует  личное дело потенциального кандидата  и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем  структурного подразделения, а также  следующими лицами:

- директором филиала;

- начальником отдела по управлению  персоналом;

- специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается  гражданином, нанимаемым на работу, и  передается на подпись генеральному директору OOO «Гемма-Стоун».

Трудовой договор, подписанный  генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказом по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике  безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и  руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют  со всеми основными положениями  OOO «Гемма-Стоун». К ним относятся:

- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OOO «Гемма-Стоун»;

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового  распорядка;

- положение о премировании за  основные результаты хозяйственной  деятельности.

 

2. Повышение квалификации  персонала.

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой  программе, был способен выполнять  полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

 Повышение квалификации  трудового коллектива предполагает  его обучение выполнению новых  задач и полноценному применению  современных технологий, а также  выработку профессиональной надежности  и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

 

3. Создание кадрового резерва.

 

Подготовка кадрового  резерва является стратегическим приоритетом  для большинства развивающихся  компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению  на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

 

 Учитывая масштаб  и сложность задачи, работа по  созданию кадрового резерва требует от менеджера по персоналу комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

 

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной  численности резервистов под  каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4. (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения  о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов  подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

 

 Остановимся на некоторых этапах более подробно.

 

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

 Действия:

1. Анализ организационной  структуры и штатного расписания  предприятия.

 Цель: определение  кадровой укомплектованности структурных  подразделений компании.

 Важно: при подготовке  резерва необходимо планировать  замещение образующихся вакантных  позиций, в случае, если резервисты  будут назначены на вышестоящие  должности. Организация не должна  допускать возникновения кадровых  «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ  текущего руководящего состава  предприятия.

 Цель: выявление наиболее  критичных менеджерских позиций  с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ  менеджерских позиций высшим  руководством компании.

 Цель: выявление наиболее  приоритетных руководящих позиций  с точки зрения их вклада  в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного  анализа должностей (пример):

- Вклад в достижение  бизнес-результата компании.

- Перспектива высвобождения  (низкая перспектива – должность  не планируется высвобождать  в ближайшие 3-5 лет (не планируется  выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

- Количество сотрудников  в подчинении (наличие/отсутствие  заместителей, кадровая укомплектованность  отдела/департамента). Отделы, в которых  недоукомплектован штат сотрудников,  являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

 Отдельно стоит  отметить менеджерские должности,  которые в компании планируется  создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений  в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых  должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного  формирования кадрового резерва.

 

Этап 2. Планирование оптимальной  численности резервистов под  каждую целевую позицию.

 Цель: обеспечить кадровую  безопасность для ключевых должностей  предприятия (снизить кадровые  риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием  резервистов).

 С учетом важности  и ее приоритетности, необходимо  определить, сколько резервистов  потребуется подготовить для каждой целевой должности.

 Оптимальным количеством  резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это  «страхует» целевую должность  от риска потери резервиста (из-за  его ухода из компании или  выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?

 В некоторых случаях,  один резервист может быть  потенциальным кандидатом сразу  на несколько должностей. Это  возможно, когда речь идет о  должностях, в которых востребованы  схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов  для каждой целевой позиции.

 

Этап 8. Оценка результатов  подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной  оценки качества подготовки резервистов.

 Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов  прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);