Отчет по менеджерской практике в ООО "Газпром межрегионгаз"

Таблица 3. Конкурентная ситуация Газпром

Название компании	Доля добычи газа	Запасы газа
«Газпром»	508,6 млрд м3	719,8 млрд м3
«Новатэк»	28,3 млрд м3	1 029 млрд м3
«Роснефть»	2,34 млрд  м3	791 млрд м3
«Лукойл»	21,3 млн м3	21,329 млрд м3

 

Таким образом, данные таблицы 3 говорят о том, что в настоящее время конкуренты Газпрома достаточно быстро развиваются (13% в общем объеме российской добычи газа), однако обладая монополией на инфраструктуру, Газпром фактически контролирует всех конкурентов внутри России и стремится избежать либерализации газовой отрасли в нашей стране.

Газпром обладает эксклюзивными  правами на экспорт газа, ему принадлежит  огромная газотранспортная инфраструктура России, на его долю приходится 87% общей  добычи газа в стране. Срок обеспеченности добычи Газпрома доказанными запасами составляет примерно 30 лет, он длиннее, чем у большинства конкурентов. Ожидается, что Газпром сохранит контроль над российским рынком газа и над конкурентами, так как, во-первых, в этом заинтересовано правительство, во-вторых, компания владеет сетью основных магистральных газопроводов.

Ситуация на внешнем  рынке иная. Как известно, с 1998 года в ЕС проводится либерализация газового рынка, направленная на усиление конкуренции, обеспечение надежности поставок, формирование единого рынка газа в Европе и снижение цен для конечных потребителей. Однако до сих пор данная реформа не принесла ожидаемых результатов. Цены на газ продолжают расти, доступ к хранилищам природного газа для независимых операторов осложнен, трансграничные продажи газа ограничены, информационное обеспечение участников рынка не устраивает. В результате, в условиях ослабления европейских национальных газовых монополий, Газпром получает хорошие возможности для конкуренции с другими поставщиками газа на европейском рынке. Россия сохранит статус регионального энергетического лидера. ЕС останется крупнейшим рынком сбыта российских энергоресурсов в ближайшем будущем. Весьма сомнительно, что в ближайшей перспективе удастся сформировать общеевропейский энергетический рынок и существенно потеснить на нем позиции России.

Несмотря на лидирующие позиции Газпрома среди европейских  газовых компаний, организация имеет  серьезных конкурентов в лице других стран. Это связано с увеличением  доли в энергетическом балансе нефти и газа Северной Африки (Алжира, Ливии, Египта), а также государств Каспийского региона, Центральной и Средней Азии и Ближнего Востока. Ожидаемое в ближайшие 5 лет осуществление ряда трубопроводных проектов призвано ограничить влияние России. В свою очередь Китай осуществит ряд проектов, также снижающих его зависимость от российских углеводородов: нефте- и газопроводы из Казахстана, газопровод из Туркмении. Кроме того, будут расширены поставки в Китай нефти из Южной Америки, а также СПГ из Ирана [8].

Существует ряд проблем, связанных с выходом Газпрома на внешний рынок. Среди них такие, как: проблема модернизации действующей  системы магистральных газопроводов, нехватка инвестиций в добывающие проекты, отставание по уровню использования наиболее перспективных технологий, ограниченные возможности нефтепроводных поставок в Европу, сохранение транзитных рисков, неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС и фактическое отсутствие единой точки зрения на пути обеспечения энергобезопасности.

В этой связи в качестве первоочередных мер по изменению  сложившейся ситуации можно выделить: рост внимания, как на государственном  уровне, так и со стороны крупнейших нефтегазовых компаний к внутреннему  сектору газо- и нефтедобычи; стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевой базы и освоение месторождений; инвестирование в национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.; сохранение и расширение присутствия российских компаний в ТЭКе Ирака, Ирана, других государств региона; особое внимание необходимо уделить проектам по производству СПГ как наиболее перспективным с точки зрения будущего мирового ТЭКа; повышение технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей; расширение поставок углеводородов на рынки в Европе за счет строительства дополнительных энерготранспортных магистралей (в Северную, Южную Европу и на Балканы) и закрепление на азиатско-тихоокеанском рынке; для российских нефтегазовых компаний необходимо использовать благоприятную внешнюю конъюнктуру для реконструкции производственных мощностей с применением современных технологий, и для развития сети сбыта, что позволит снизить себестоимость производства и предложить на внешние рынки более конкурентоспособный продукт [9].

Таким образом, проведя анализ деятельности, ООО «Газпром межрегионгаз Ростов-на-Дону» с каждым годом улучшает положение на энергетическом рынке, делает упор на серьезное усиление своих конкурентных позиций на рынках углеводородного сырья, что позволяет уверенно говорить о нашей стране, как об одном из лидеров мировой энергетики.

Переходим к следующей части, в котором рассмотрим, в чём заключается рекламная деятельность ООО «Газпром межрегионгаз Ростов – на – Дону». А также рассмотрим оценки факторов и явлений, влияющих на данное предприятие, т.е. проведем SWOT-анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Рекламная деятельность ООО «Газпром межрегионгаз Ростов – на – Дону». SWOT-анализ

 

Касаемо рекламной деятельности ООО «Газпром межрегионгаз Ростов – на – Дону»: 3 миллиарда рублей - именно такую сумму готов инвестировать в телерекламу российский «Газпром». В скором времени, компания намерена объявить конкурс на размещение рекламных роликов в телеэфире, на федеральных каналах.

Подсчитав расходы на трехлетний рекламный «марафон», специалисты по рекламе получили сумму в 3 млрд. рублей. Установить окончательную стоимость удастся только после процедуры закупки рекламного медиа пространства и заключения договора на размещение рекламных продуктов.

К сожалению, предыдущая рекламная акция «Газпрома» была омрачена сложностями с проведением конкурса. Для участия в нем была подана только одна заявка, и мероприятие признали несостоявшимся. «Газпром» поставил задачу подготовить ряд рекламных роликов, позиционирующих компанию как современного, активно развивающегося субъекта рынка, не забывающего об интересах своей страны и ее социально незащищенных слоев населения, прежде всего, детях.

В итоге, работа была доверена студии Shandesign, которая уже сотрудничала с поставщиком «голубого топлива» в предыдущих рекламных акциях, девизом которых, в 2006-2007 годах, был слоган «Газпром – Национальное достояние», а в 2008-2009 годах — «Мечты сбываются».

Таблица 4. SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1. Эффективное управление	1. Необходимость развития  сбытовой сети
2. Большие запасы газа  на территории России	2. Необходимость инвестировать  серьезные средства в разработку  новых месторождений
3. Диверсификация маршрутов  и повышение надежности поставок газа в Европу	3. Недостаточное финансирование  проектов, направленных на диверсификацию  поставок газа

 

Таблица 4. SWOT-анализ

4. Способность удовлетворять  растущий с каждым годом спрос  на энергоресурсы	4. Отставание темпов  роста добычи от темпов роста потребления газа;
5. Лидирующее место  по темпу роста рыночной капитализации  среди европейских компаний	5. Стоимость акций  Газпрома все-таки остается заниженной  в цене
6. Большие затраты  на НИОКР; 95 % используемых технологий  соответствуют современным требованиям	6. Проблема модернизации  действующей системы магистральных  газопроводов
7. Развитие производства  и морской транспортировки сжиженного  природного газа (СПГ)	7. Невозможность обеспечения  растущего с каждым годом спроса  на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение всех  требований Конвенций Международной  организации труда, ратифицированных  РФ	8. Отток квалифицированных  кадров в другие организации  ТЭКа
9. Лучшие рекламные  компании, спонсорская и благотворительная деятельность	9. Большие затраты  на рекламу,  спонсорство и  поддержание имиджа
10. Жесткость в отстаивании  корпоративных интересов	10. Другое
11. суммарная экономия  топливно-энергетических ресурсов (ТЭР)
12. Другое
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение достигнутых  позиций на европейском газовом  рынке	1. Проводимая на государственном  уровне политика по недопущению  иностранных компаний в качестве  операторов разработки наиболее  перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки  и стран АТР)	2. Сохранение транзитных  рисков
3. Газовые ресурсы  Центральной Азии дают возможность  выхода на новые рынки сбыта  при сохранении надежности поставок традиционным потребителям	3. Ставка на закупки  среднеазиатского газа вместо  инвестиций в добывающие проекты;
4. Признанный лидер  рынка	4. Низкая прибыльность  из-за внутренних регулируемых  тарифов на газ
5. Возможности расширения  ассортимента продукции	5. Выход на рынок  иностранных конкурентов с более  низкими издержками

Таблица 4. SWOT-анализ

6. Контроль над всеми  конкурентами внутри России	6. Организация имеет  серьезных конкурентов в лице  стран, обладающих большими запасами  газа
7. Независимость в выборе поставщика газа	7. Ослабление позиций  Газпрома на рынке Средней  Азии за счет усиления поставок  газа Туркменистаном и Узбекистаном  в другие страны
8. Лидирующее место  в сфере распределения газа	8. Неурегулированность  многих вопросов в рамках ЕС
9. Резкий рост мировой  потребности в энергетических  ресурсах	9. Снижение уровня  обеспеченности мировой экономики  запасами нефти и газа
10. Заинтересованность  государства в развитии газовой  промышленности на территории  страны	10. Рост политических  рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами
11. Отсутствие политического  элемента в газовом ценообразовании  на внешнем рынке; установление  рыночных цен	11. Регламентация Правительством  РФ внутренних тарифов на газ;  продажа газа по заниженным  ценам
12. Вертикально интегрированная  компания	12. Другое

 

Исходя из данных таблицы 4, можно прийти к выводу, что интересы, приоритеты и ожидания акционеров связаны с реализацией прав акционеров; дивидендами, их размерами; важностью долгосрочного роста стоимости акционерного капитала Общества; совершенствованием системы корпоративного управления  и повышением прозрачности компании; ростом рыночной капитализации ОАО «Газпром»; снижением издержек компании; размещением облигаций; снижением стоимости привлечения финансовых ресурсов; улучшением структуры долгового портфеля; повышением эффективности работы Общества как вертикально интегрированной компании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних организаций; внедрением новых технологий; определением условий доступа независимых производителей к «трубе» таким образом, чтобы стимулировать привлечение их средств для развития газотранспортных мощностей [10].

Таким образом, главная задача рекламной деятельности «Газпром межрегионгаз» заключается в позиционировании компании как современного, активно развивающегося субъекта рынка, не забывающего об интересах своей страны и ее социально незащищенных слоев населения, прежде всего, детях.

Далее рассмотрим некоторые  рекомендации, которые могли бы усовершенствовать деятельность ООО «Газпром межрегионгаз Ростов-на-Дону».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Газпром межрегионгаз Ростов-на-Дону»

 

Главным недостатком, по моему мнению, в организации деятельности Волгодонского участка является демократический стиль управления, то есть мягкость в управлении.

Демократический стиль  управления основывается на сочетании  принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации  и контроле над всей деятельностью предприятия.

К минусам данного стиля управления можно отнести, например, то, что на обсуждение проблемы тратится значительно количество времени, что замедляет ход работы организации; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Поэтому я предлагаю  использовать не сам демократический  стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного.

Он сводится к следующим  основным моментам: распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник); пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе; приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Думаю, данная разновидность  демократического стиля управления поможет улучшить эффективность  работы Волгодонского участка.

Также следует применять некоторые аспекты авторитарного стиля руководства. Он может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации. Авторитарный    стиль   имеет   свои   сильные   стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, а также позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в сложившихся конфликтных группах.

Таким образом, в данной организации для более эффективной работы необходимо ввести сочетание разновидности демократического  стиля управления – кооперативный стиль и некоторые аспекты авторитарного стиля.