Особливості процесу набору персоналу в умовах ринку

На першому етапі відбору  персоналу на підприємство фахівець служби УП проводить попередню бесіду з претендентом, оцінює його зовнішній  вигляд, поведінку, розкриває фізіологічні його особливості.

На другому етапі відбору  персоналу на підприємство претендент заповнює бланк заяви, зразок якого  представлений в додатку А, та автобіографічну анкету, зразок якої представлений в додатку Б.

Аналіз анкетних даних  передбачає, що біографія людини є  надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять  аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Аналіз анкетних даних  є простим, дешевим і достатньо  ефективним методом первинного відбору  в умовах, коли організація має  великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади. Водночас, цей метод достатньо  приблизний в оцінці потенціалу, оскільки орієнтований винятково на факти  із минулого кандидата, а не на його сьогоднішній стан і можливість до професіонального зростання.

При цьому при відборі  кандидатів на керівні посади, особливо тих, які претендують в подальшому на професійний ріст, потрібно бути досить обачним, використовуючи метод  аналізу анкет.

Аналіз анкет включає:

1. аналіз особових документів;
2. контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується).

Під час вивчення анкетних даних кандидата на вакантні посади потрібно враховувати:

• зовнішній вигляд особистих документів кандидата;
• розбірливість почерку і чіткість викладення тексту;
• зміст питань, на які не дано повної відповіді;
• наявність перерв в роботі, особисто якщо вони значні;
• протиріччя поданої в анкеті інформації;
• причини змін претендентом місць роботи (конфлікти з безпосереднім керівництвом, колективом, відсутність перспективи кар`єрного росту, звільнення на вимогу адміністрації і т.д.);
• причини звільнення з попередньої роботи;
• причини, чому людина хоче поміняти місце роботи (працювати ближче до місця проживання, одержувати більшу зарплату, переїхати за станом здоров`я в іншу місцевість, переведення чоловіка за місцем подальшої служби, отримати можливість підвищення по службі і т.д.).

Досконале вивчення і знання менеджером з персоналу анкетних даних кандидата на посаду дозволяє:

• не тільки мати повне уявлення про працівника, але й підготуватись до наступної з ним розмови;
• скласти перелік посадових функціональних обов`язків;
• розробити вимоги щодо кандидата відповідно до трудових функцій;
• вивчити соціально-психологічну атмосферу в трудовому колективі, де працюватиме кандидат;
• продумати можливі перспективи його професійного (кар`єрного) просування на робочому місці.

На третьому етапі відбору  персоналу на підприємство проходить  співбесіда, що допомагає якнайточніше визначити професійні якості претендентів. Співбесіда – це взаємне одержання  інформації за допомогою спілкування. Спілкування, як відомо, - самостійна і  специфічна форма активності особистості, метою якої є досягнення певного  взаєморозуміння та успішне вирішення ділових проблем.

Сфера, засоби, динаміка спілкування  визначається соціальними функціями  його учасників, їхнім становленням у системі суспільних відносин. Вони регулюються характером виробництва, обміном і потребами, писаними та неписаними правилами у суспільному  житті, моральними і правовими нормами, соціальними інститутами та службами.

У спілкуванні людина показує  себе як частину трудового колективу, тобто з соціально-психологічної  сторони. Саме тому співбесіда, виступаючи своєрідною формою спілкування, як взаємодії  особистостей, допомагає виявити  певні людські якості, зрозуміти, чого варта та чи інша людина. Співбесіда, як метод відбору, допомагає значною  мірою оцінити такі якості претендента, як компетентність, само-організованість, потенційну користь для підприємства.

Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сторони. За структурною складовою співбесіда складається з декількох стадій, представлених у таблиці 1.4 [7, с.79].

Таблиця 1.4

Складові стадії співбесіди

№ з/п	Назва стадії	Характеристика стадій проведення співбесіди
1	Попередня підготовка	Співробітник організації, який збирається проводити інтерв`ю, повинен детально вивчити досьє  кандидата, тобто ті дані про нього, які відомі організації. При підготовці співбесіди потрібно раніше підготувати  питання , які дозволяють отримати найбільш важливу інформацію від кандидата.
2	Створення атмосфери довіри	Для цього можна почати співбесіду з питання на нейтральну тему, запропонувати кандидату сісти  там, де йому зручно, посміхнутися і  т.д.
3	Основна частина співбесіди	Являє собою обмін інформації, яка дає можливість оцінити можливості і бажання кандидата успішно  працювати в організації, а не просто факти з його життя. В ході співбесіди іноді використовуються невеликі тести. Наприклад, коли пропонується на папері намалювати одну із п`яти  фігур (коло, квадрат, прямокутник, трикутник або зигзаг) або вказати на улюблений колір.
4	Обробка результатів	Проводиться невідкладно. Результати співбесіди фіксуються документально, вони повинні містити оцінку кандидата  і пропозицію – продовжувати чи припинити роботу з ним.
5	Висновок	Співробітник, який проводив співбесіду передає висновок керівнику  підрозділу, який і приймає рішення  про наступні дії щодо даного кандидата.

 

Метод співбесіди вважається доволі слабким. Річ у тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому  порядку, складають свої враження про  осіб, які беруть участь в опитуванні. Вони, як правило, не є спеціалістами, котрі розуміють предмет професії, а також погано уявляють слабі  наслідки власних рішень щодо кандидатів.

Вирішення ключових питань вибіркової співбесіди супроводжується  з`ясуванням багатьох подробиць. Наприклад, що свідчить про те, що саме даний  кандидат впорається зі своїми обов’язками; які в нього навички, здібності, знання, кваліфікація, попередній досвід, інтелект, спецпідготовка. Важливо  правильно відповісти на ці питання.

Четвертий етап відбору персоналу  на підприємство вважає собою тестування. Проведення тестування допомагає більш  точно визначити відповідність  претендента на певну посаду. Його використовують не тільки корпорації, але й державні органи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сучасного  стану кандидата з урахуванням  особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки тестування: високі витрати, необхідність консультації, обмеженість  якісних тестів, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність тестів.

Належне місце серед методів  відбору кадрів займає використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються претендентами  для розв`язання.

Стандартні тести, як правило, пропонуються претендентам на виконання  робіт рутинного характеру (канцелярські, друкарські, архівні та інші). Перевірку організаторського та професійного рівня претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому що для нього потрібні спеціалісти добре обізнані та ті, що володіють засобами, які забезпечують комплексне вирішення завдання відбору претендентів.

Важливо зазначити, що на відміну  від співбесіди тестування значною  мірою позбавлено залежності від  упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв`юєрів.

Існують багато видів тестів, спрямованих як на визначення інтелектуального рівня, так і різноманітних характеристик  працівника. Менеджер з персоналу  самостійно приймає рішення про  застосування можливих варіантів цього  методу з урахуванням фінансового  стану, пріоритетів розвитку:

• метод вибіркових випробувань – демонстрація кандидатом на посаду своїх можливостей працювати з апаратурою, комп`ютером, організаційною технікою тощо.
• метод моделювання – створення тренером різних форм імітації конкретних ситуацій, розіграш ролей.
• експертиза почерку – це різновид тестування, що базується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об`єктивно відображає її особисті якості, в тому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод широко застосовується в США при початковому відборі працівників.
• привабливість аналізу почерку як метод первинного відбору кандидатів полягає в низьких витратах, однак, у ньому висока ступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів.

На п`ятому етапі відбору  персоналу на підприємство проводиться  аналіз відгуків та рекомендацій, які  може надати про себе кандидат. Відгуки  повинні бути реальними та містити  інформацію, яку, при необхідності, можливо перевірити.

Шостий етап відбору персоналу  на підприємство представляє заповнення медичної карти та аналіз здоров`я претендента. Особливо треба приділяти увагу таким аспектам, що дуже важливі саме в розрізі специфіки даної роботи (наприклад, відхилення, навіть незначні, в зорі для водія недопустимі).

На сьомому етапі приймається  рішення про найм чи відмову претендентові  при наявності якихось відхилень, які проявлять себе в ході попередніх випробувань.

 Відмову претендентові  керівник може надати з різних  причин. Цьому можуть послужити  як і негативні, так і позитивні  якості працівника. Деякі з них:

• у працівника значно більше знань і навиків, ніж потрібний на дану вакансію, а запропонувати іншу немає можливості.
• у людини явні зачатки лідера, а професія вимагає хорошого і терплячого виконавця, який не прагне управляти процесом.
• до цього людина обіймала вищу посаду.
• претендент не володіє набором якостей, які необхідні для даної роботи.
• претендент має велику сім'ю, наявність якої не передбачає тривалі відрядження.
• у претендента недостатньо досвіду роботи в даній галузі або в цілому.
• претендент показав незадовільні результати тестування, ділових ігор, надав неякісне резюме і так далі.

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИТСНОВКИ

 

1. В даний час проблема відбору персоналу в організаціях і на підприємствах є однією з найбільш актуальних. Тому ця тема більш часто розглядається в сучасній літературі. Відбір персоналу - це первинне завдання будь-якої організації. Це перший крок до створення підприємства. Прийом нових людей на роботу є повторюваною і вельми значною по своїм наслідкам. Повторюваність цієї дії пов'язана зі спостережуваним в установах явищем руху кадрів, який виникає: по-перше, у зв'язку з відсутністю у працівника адаптації до умов праці, а по-друге, в результаті об'єктивних причин (військова служба, відхід на пенсію, просування по службових сходах і так далі). І саме з цієї причини підприємство вимушене заповнювати вакантні місця за рахунок набору нових людей. Поважно відзначити, що цей відбір має бути вироблений професійно.
2. Набор персоналу ведеться з внутрішніх і зовнішніх джерел. В процесі набору і створення резерву працівників для заняття вакантних посад організація задовольняє свою потребу в кадрах. Джерела залучення персоналу розрізняються по мірі ефективності, як показує практика, найефективнішим джерелом залучення персоналу є рекомендації друзів і родичів, а так само рекомендації кадрових агентств. Методи набору персоналу можуть бути активними і пасивними, в залежності від кадрової ситуації в організації.
3. Відбір персоналу – це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності претендентів найбільш відповідного з врахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам організації і його самого. Для успішного відбору первинне значення має визначення критеріїв і принципів, на підставі яких прийматиметься рішення про переваги претендентів. При встановленні критеріїв відбору мають бути дотримані наступні вимоги: валідность, повнота, надійність, необхідність і достатність критеріїв. Основний принцип відбору і розставляння кадрів: "Потрібна людина, в потрібний час, на потрібному місці".
4. Технологія відбору персоналу складається з наступних етапів: попереднє інтерв'ю, заповнення бланка заяви і анкети, тестування, діагностичне інтерв'ю (співбесіда), перевірка рекомендацій і послужного списку, медичне обстеження, ухвалення остаточного рішення.
5. На сьогоднішній день не існує одного оптимального методу відбору персоналу, тому організація повинна володіти всім набором прийомів і методів для залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретного завдання. У зв'язку з тим, що співбесіда на сьогоднішній день є практично основним методом відбору, керівникам підприємств, менеджерам по персоналу, лінійним керівникам необхідно підвищити свою кваліфікацію в його вживанні, наповнити конкретним змістом технологію співбесіди залежно від професії або посадового рівня, відпрацювати правила опису результатів співбесіди і представлення висновків.
6. При відборі персоналу в сучасних умовах необхідно враховувати особові психологічні характеристики кандидатів з метою підвищення ефективності діяльності компанії завдяки зміцненню її згуртованості, створенню команди. Ряд компаній вже залучають для цього професійних психологів, яким доручається тестування персоналу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Балабанова Л.В. Управління персоналом : навч. посіб. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. – Донецьк : ДонДУЕТ, 2011. – 471 с.
2. Василенко В.А. Ситуаційний менеджмент : навч. посіб. / В.А. Василенко, В.І. Шостка. – К. : ЦУЛ, 2003. – 285 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М. : Юристъ, 2001. – 496 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом : учеб. [для вузов] / А.П. Егоршин. –Нижний Новгород : НИМБ, 2003. – 720 с.
5. Основы управления персоналом / Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. – Ростов н/Д : Феникс, 2001. – 480 с.
6. Палеха Ю.І. Менеджмент персоналу: навч.посібник. – К.: Вид-во «Ліра-К». – 2010. – 338 с.
7. Платонова Л.В. Актуальные проблемы управления персоналом [Текст]/ под ред. Ю.П. Платонова. – СПб.: Делком, 2004. – 286 с.