Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Июня 2014 в 12:51, курсовая работа
Целью курсовой работы является изучение новейших концепций управления.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить концепцию человеческих ресурсов в американском менеджменте;
- изучить управление персоналом в японском менеджменте;
; Введение 3
- проанализировать современную концепцию управления кадрами предприятия в условиях рыночной экономики
- изучить новую модель управления для XXI века.
Главное - это выработка правильной стратегии, учитывающей по возможности большее количество факторов. Производство одежды должно учитывать не только сезонные изменения, но и моду, а она меняется каждый год.
Индустрия моды нацелена на изменения. То, что вы собираетесь произвести, а затем и продать, должно быть абсолютно точно угадано. То, что изготовлено летом, продается следующей весной и вам надо угадать, будет это продаваться или нет.
Правильное решение, а решение о выборе коллекции является решением стратегического порядка, принять непросто. В его подготовке участвуют многие, в первую очередь - отдел маркетинга, а также художники- модельеры. Все руководители высшего звена организации сознают, что этот выбор - одна из главнейших управленческих задач, это узел, вбирающий в себя все - и коллекции, и статистику продаж, и мотивацию сотрудников.
В отделе маркетинга собирается и анализируется информация о потребностях рынка, о тенденциях его развития. Маркетологи и художники-модельеры объезжают весь мир, посещая специализированные выставки, участвуя в показах мод.
«Панинтер» ориентируемся на массового покупателя, и здесь другие приемы. Покупатель - в основном женщины различного возраста, которые хотят выглядеть хорошо и модно одетыми, и чтобы это было им по карману. Поэтому с помощью различных инструментов показывается, что именно в зделиях соотношение цена-качество является оптимальным. Одежда «Панинтер» имеет успех потому, что это соотношение - оптимальное.
«Панинтер» стремимся к вертикальной интеграции, контролю над всей технологической цепочкой - от вязания полотна, его окраски и отделки, раскроя и пошива готовых изделий до их продажи.
Результаты различных исследований, наблюдений и другие данные, собранные маркетологами, ложатся в основу прогноза развития. Он составляется на три года. Конечно, в этот прогнозный план, по мере необходимости, вносятся коррективы, но в целом развитие производства следует этим прогнозам.
В отделе маркетинга работает 5 человек. Работа отдела оценивается количеством непроданных в сезон изделий или количеством продаваемых ниже себестоимости изделий после окончания сезона на распродажах. Если это количество составляет 5% от общего объема изделий - это неплохой показатель, если 20% - то это говорит о том, что надо срочно принимать меры.
«Панинтер» осуществляет планирование на год вперед с разбивкой на кварталы. Отдел планирования насчитывает 6 человек. Кроме производственных планов, календарных и функциональных, существуют планы работы менеджеров всех уровней. Они планируют свою работу на неделю.
Вторая часть управления, чем планирование, это работа с людьми. Это основа основ. Здесь талант руководителя проявляется в наибольшей степени. Работа с людьми - это работа высшего класса, она требует интуиции. Мотивация, это не только стабильное рабочее место и зарплата во время. Это ещё и здоровая атмосфера в коллективе, а для высших менеджеров - ещё и творческая атмосфера.
Когда на предприятие впервые организовался отдел кадров, то его сотрудники начали проводить тестирование вновь принимаемых, приглашали кандидатов на собеседование. Действовали по современным методикам, описанным в литературе и предлагаемым на различных курсах по управлению персоналом. И набрали по хорошим данным тестов такой неподходящий народ. На сегодняшний день вначале претендент беседует со своим непосредственным потенциальным руководителем, и если он его берет, то уже тогда дальше работает отдел кадров.
Менеджеры участвуют в распределении прибыли. Распределение прибыли между высшим руководством происходит гласно.
Структура «Панинтер» построена по линейно-функциональному принципу. Всего три уровня. Самый верхний - стратегическое управление. Далее, тактически-стратегические наработки реализует финансовый директор. Следующий, третий уровень - начальники цехов, это оперативные менеджеры.
С ростом компании структура кардинально не меняется, добавляются лишь новые звенья, например - новый магазин, или новый цех.
Под новые задачи создается дополнительная материальная база, приобретаются автомобили, компьютеры и т.п.
Контроль деятельности предприятия осуществляется посредством цифр. Непрерывно осуществляется сбор информации для того, чтобы понять: что происходит на предприятии. Этой цели служит развитая компьютерная сеть, охватывающая все функциональные подразделения. Сеть состоит из 270 персональных компьютеров.
В основном это инструменты управления ценой. Если какое- то изделие плохо расходится, то цена на него уменьшается, и наоборот. Это очень важный узел. Кроме того, в организации работает внутренний аудит, проводящий непрерывные финансовые проверки.
Контроль деятельности менеджеров происходит путем отслеживания выполнения планов, которые составляются на неделю. Причем контроль за выполнением этих планов - жесточайший.
Таким образом, не прямыми измерениями количества затраченного труда, а путем маркетинговых инструментов производится контроль за деятельностью предприятия в целом и отдельных его частей. Такой контроль, не подавляет инициативу, способствует развитию творческой атмосферы и дисциплинирует.
Можно сделать выводы о том, что только методы управления, учитывающие постоянно изменяющуюся внешнюю среду и позволяющие адекватно реагировать на эти изменения, являются эффективными. Невозможно отрицать и роль личности лидера, энергичного и целеустремленного, имеющего желание не только заработать, но и рационально израсходовать полученную прибыль - развивать производство, создавать продукцию, пользующуюся спросом.
Таким образом, маркетинговая стратегия, о которой в последнее время так много пишут и говорят, как о новом инструменте эффективного менеджмента, здесь налицо. И опытом концерна «Панинтер» могут воспользоваться все, кто стремится к успеху.
Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.
Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.
Новый взгляд на модель управления заключается в адаптивной и децентрализованной организации. Соответствие задачам двадцать первого века относится к трем аспектам:
1. Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей?
2. Соответствует ли модель
3. Стимулирует ли модель
С любой точки зрения адаптивная и децентрализованная модель является простой, низкозатратной и адекватной для пользователей. Медлительный ежегодный цикл подготовки и согласования бюджета устранен. Поскольку ответственность за результаты перекладывается на непосредственных исполнителей, нет необходимости содержать многочисленные уровни контролеров. При этом становится гораздо меньше бюрократии, устраняется протекционистский образ мышления в отношении «защищенных» бюджетом затрат. Пользователи также довольны. Они видят, что у финансистов появилось больше времени на работу с ними. Они также получают выгоду от использования оперативной, открытой информационной системы, которая непосредственно направлена на решение их проблем.
Новая модель в большей степени соответствует информационной экономике. Ее процессы и культура управления борются за достижение постоянных конкурентных преимуществ. Ее культура ответственности и сфокусированности на развитии операционных менеджеров привлекает сотрудников, особенно новобранцев, которые выбирают, к какой компании им присоединиться. В ней устранен направленный сверху вниз контроль, препятствующий инновациям. Сотрудники на всех уровнях берут на себя ответственность за устранение ненужных затрат. Кроме того, эта модель дает людям возможность прислушаться к клиентам (внутренним и внешним) и сфокусироваться на результатах работы с клиентами, которые приносят прибыль.
Новая модель также способствует качественному корпоративному управлению и этичному поведению. Ключевой фактор, стимулирующий неэтичное поведение (соглашение с заданными результатами деятельности), устранен. Вместо него используется относительное соглашение об улучшении, которое действует в атмосфере открытости, прозрачности и ответственности. Можно сделать выводы о том, что только методы управления, учитывающие постоянно изменяющуюся внешнюю среду и позволяющие адекватно реагировать на эти изменения, являются эффективными. Невозможно отрицать и роль личности лидера, энергичного и целеустремленного, имеющего желание не только заработать, но и рационально израсходовать полученную прибыль - развивать производство, создавать продукцию, пользующуюся спросом.
Таким образом, маркетинговая стратегия, о которой в последнее время так много пишут и говорят, как о новом инструменте эффективного менеджмента, здесь налицо. И опытом концерна «Панинтер» могут воспользоваться все, кто стремится к успеху.
1 Десслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 1999. С. 34.
2Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Профиздат, 1999. С. 133.
3 Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2001.
4 Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002.
5 Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002.
6 Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2001.
7 Elitarium.ru
10 Кокуева Ж.М. Современная практика управления - опыт фирмы "Панинтер" // Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 4
Информация о работе Особенности управления ресурсами в концепциях