Особенности управления ресурсами в концепциях

Глава 2 Новейшие концепции управления

2.1. Новая модель управления для XXI века

Каждый руководитель бизнеса мечтает об успехе в конкурентной борьбе, о лучшей команде менеджеров, о постоянных инновациях, низких затратах, лояльных клиентах и высоких стандартах корпоративного руководства и контроля. Но для большинства эти цели остаются несбыточными мечтами. Несмотря на расходование огромных сумм на корпоративные информационные системы и ряд инструментов, таких, как сбалансированная система показателей, они, вероятно, находятся так же далеко от осуществления своих мечтаний, как и раньше. Некоторые сочтут это следствием неправильно выбранной стратегии. Но, хотя стратегических ошибок было достаточно, также существовало множество отличных примеров изобретательных и искусных стратегий. В целом неудача состоит не только в одной стратегии. Это неудача исполнения.

Концепция управления посредством бюджетов ориентирована прежде всего на сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Руководители и менеджеры в целом вели себя соответственно. Бюджеты приносят мало пользы. Они не соответствуют нынешнему уровню конкурентных требований.

Проблема в том, что бюджеты и соглашения с заданными результатами деятельности предполагают отсутствие доверия. Их необходимо заменить новыми соглашениями, исходящими из того, что люди будут использовать все имеющиеся возможности для непрерывного улучшения результатов. Доверие — это пошаговый процесс построения уверенности.

Концепция управления за рамками бюджетов предлагает альтернативную модель управления на основе потребностей менеджеров на операционном уровне7. Она состоит из альтернативных, взаимосвязанных процессов, с помощью которых осуществляется поддержка относительных целевых заданий и вознаграждений, непрерывное планирование, предоставление ресурсов по требованию, динамическая координация в масштабе предприятия, а также широкий набор многоуровневых механизмов контроля. Ни одно из этих средств не приводит к снижению стандартов эффективности. Совсем наоборот: ответственность за результаты передается от центра к подразделениям и в наиболее проработанных случаях — к непосредственным исполнителям. Возросшее чувство ответственности и приверженности за счет привлечения людей на местах к процессу установки целей и планов действий является движущей силой для непрерывных улучшений.

В отношении традиционной модели управления существуют три основных критических замечания. Во-первых, ее ключевой процесс управления бюджетами слишком медлителен, обходится слишком дорого и добавлял недостаточную стоимость его пользователям. Во-вторых, он не соответствует конкурентной среде в информационной экономике. В-третьих, он побуждает к искаженному и неэтичному поведению. Проблема заключалась не только в неадекватных процессах, но также и в неподходящей культуре.

Заменив бюджетный процесс более гибкими процессами и передав большее поле для деятельности и принятия стратегических решений непосредственным исполнителям, организации могут со временем преодолеть эти проблемы. В некоторых случаях это привело к впечатляющему успеху на протяжении длительного периода времени.

Как же при помощи адаптивной и децентрализованной организации достигается новый взгляд на модель управления для XXI века? Это видение основывается на трех критериях:

1. Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной  для пользователей?

2. Соответствует ли модель тем  факторам успеха, которые присущи  информационной экономике?

3. Стимулирует ли модель принципы  хорошего управления и этичного  поведения?

Является ли модель простой, низкозатратной и адекватной для пользователей?

Суть модели адаптивного и децентрализованного управления состоит в том, что после передачи способным и ответственным людям власти и возможности принятия быстрых решений они будут действовать ответственно, адекватно реагировать на появляющиеся перед ними угрозы и возможности, и добьются устойчивых результатов. В сравнении с властвующими бюрократиями большинства крупных компаний сегодня (даже после «сокращения» уровней управления и реинжиниринга) это довольно простая модель.

Плоская, простая иерархия с небольшим количеством контроллеров; хорошо обученный персонал; отсутствие бюджетов в качестве барьера к снижению затрат, а также небольшое число простых для понимания показателей — все это факторы, которые внесли свой вклад в создание простой организации и низкий уровень затрат. Другими словами, ответственные люди с правильной информацией в руках не нуждаются в особой поддержке.

Бюджеты занимают много времени и очень дороги. И хотя это очевидно, стоит себе напомнить, что эти затраты повторяются каждый год. Такие фирмы, как Borealis и Volvo, обнаружили, что бюджеты отнимали до 20% всего времени менеджеров. В компании Borealis подсчитали, что эти потери были устранены на 90% после отказа от бюджетов. Это не значит, что десятки людей немедленно становятся ненужными. Но это означает, что у этих же людей появляется больше времени, чтобы подумать о том, как улучшить бизнес. А в долгосрочном периоде это превращается в более низкий уровень накладных расходов и более высокую прибыльность.

Новая модель управления также более адекватна для ее пользователей. Финансисты, от которых раньше требовалась ежемесячная подготовка отчетов и объяснение отклонений, теперь могут посвятить больше времени осмыслению и поддержке работающих под сильным давлением операционных менеджеров.

Фокус в модели сместился с центрального к местному контролю. Это означает, что именно команды на местах осуществляют планирование и исполнение. Именно они сталкиваются с действиями конкурентов и потребностями клиентов. И именно они в этой модели наделены свободой и возможностью действовать.

Руководители также выигрывают. Они получают больше времени для того, чтобы ставить амбициозные задачи и оказывать поддержку непосредственным исполнителям, а также вводить в действие принципы и ограничители деятельности. Они всегда информированы. Оперативная, прозрачная информационная система обеспечивает достаточное количество проверочных точек и уравновешивающих факторов для того, чтобы обеспечить сильные механизмы контроля.

Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информационной экономике?

Устойчивый конкурентный успех и создание стоимости зависят от четырех прямых факторов: инновационных стратегий, низких затрат, лояльных и прибыльных клиентов, а также этичной отчетности. Рассмотрим подробнее перечисленные здесь факторы. По каждому из них приводится анализ того, почему модель управления бюджетами не может поддерживать их, а затем того, как принципы адаптивной и децентрализованной организации действительно позволяют их реализовывать на практике.

1. Устойчивый конкурентный успех  и создание стоимости. Для достижения  последовательных, устойчивых результатов, опережающих показатели конкурентов (относительная эффективность нейтральна к любым рыночным воздействиям) требуется привести стратегические решения в соответствие с долгосрочной задачей создания стоимости, а также ориентация системы измерения и вознаграждения на опережение конкурентов, а не на достижение какого-то определенного показателя.

Руководители в адаптивных и децентрализованных организациях фокусируют свое внимание на создании стоимости в долгосрочном периоде: на постановку высоких ожидаемых результатов и расширении амбиций людей. Это достигается путем постановки желательных целей на основе набора конкурентных критериев, а также наделением менеджеров свободой и возможностью для их достижения. Те компании, которые применили эти принципы, впоследствии опередили своих конкурентов. В частности, Handelsbanken, Ahlsell и IKEA в течение многих лет были на голову выше аналогичных компаний в своих отраслях.

2. Поиск и удержание лучших  людей. Согласно опросу тысяч  менеджеров по всему миру, проведенному  компанией McKinsey, менеджеры ценят  свободу, автономность и возможность  решения амбициозных задач гораздо выше, чем уровень оплаты и вознаграждения.

Иерархические структуры, которыми управляют при помощи финансовых бюджетов, дают амбициозным менеджерам ограниченные возможности по решению сложных задач и личностного роста и развития. Они также не приспособлены для предпринимательской деятельности и принятия рисков. Они созданы для осуществления контроля.

Адаптивные и децентрализованные организации привлекают талантливых людей, обеспечивая культуру ответственности, в рамках которой они располагают свободой и возможностью принятия решений. Наделение полномочиями очень важно. Также важен стиль руководства, создающий атмосферу изменений и амбиций.

К примеру, Ahlsell и Handelsbanken решили эту проблему путем создания сотен центров прибыли. Это дает амбициозным менеджерам те возможности, к которым они стремятся. Компании также тщательно подбирают и развивают сотрудников, которые могут действовать в условиях такой высокой ответственности. Это является настоящим конкурентным преимуществом и защитной оболочкой. Стоящие перед ними задачи и темпы собственного развития менеджеров затрудняют для них возвращение в более стандартную иерархическую организацию.

3. Непрерывные инновации. Несмотря  на запуск радикально новых  моделей бизнеса в каждом сегменте рынка, многие компании по-прежнему продолжают считать, что инновации относятся к компетенции исследовательско-конструкторских подразделений, а инновации в стратегии относятся к сфере полномочий исключительно старших руководителей. Однако раздутая бюрократия и бюджетный контроль являются врагами исследований и инноваций. Они подавляют творчество жесткими механизмами бюджетного контроля.

Адаптивная и децентрализованная модель подвергает сомнению этот подход. Менеджеры с большей вероятностью будут думать и действовать, используя свое воображение, если над их головой не будет висеть соглашение с заданными результатами. Вместо придирок к бюджетным показателям менеджеры вынуждены более творчески думать о том, как им достичь двузначных темпов роста. Искоренение бюджетного менталитета также открывает путь к эффективному обмену знаниями и передовым опытом по всей компании по мере того, как защитные барьеры, воздвигнутые бюджетным процессом, устраняются.

Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этичного поведения?

Очевидно, что вслед за потоком корпоративных скандалов, произошедших в 2001—2002 годах, люди уже достаточно устали от наспех сделанных поправок, обмана, мошеннических манипуляций и жадности, которые сегодня, кажется, стали общепринятой нормой жизни во многих крупных корпорациях. Им хотелось бы работать в более справедливо и честно устроенной организации. Им хочется соблюдать баланс между работой и личной жизнью, доверять людям, быть частью команды. Они снова хотят быть в контакте с их руководителями. Им хочется понимать, зачем существует организация и в каком направлении она движется. Они хотят играть свою роль в этом путешествии и разделить часть успеха. И, что наиболее важно, они хотели бы сделать свою рабочую жизнь более осмысленной.

Тем не менее немногие компании сегодня могут предложить им такие перспективы. Вместо этого успех рассматривается сквозь призму агрессивного соглашения с заданными результатами, которые должны быть достигнуты любой ценой. Такое соглашение препятствует созидательному поведению. В нем предполагается, что люди ведут себя как «рациональные» экономические существа, которые будут работать только в том случае, если у них перед носом подвесить достаточно большие финансовые стимулы. Оно играет на человеческих страхах — страхе не получить премию, страхе не получить продвижение, страхе потерять репутацию и, наконец, страхе потерять работу Оно сталкивает команды в ежегодном бою «стенка на стенку» за обладание ресурсами и привилегиями со стороны центрального офиса. Такая атмосфера управления нравится немногим.

Однако для того чтобы добиться необходимых этических изменений необходима как процедурная, так и культурная трансформация.

У адаптивных и децентрализованных компаний больше шансов достичь этого баланса. Неистовая ежеквартальная схватка за достижение заданных цифр была устранена вместе с сопутствующими переработками и стрессами. Однако пойти по пути управления за рамками бюджета не так просто. Он высвечивает тех, кто работает плохо. Нельзя больше просто согласовать цифру. Вы должны показывать людям, что действительно можете достичь настоящих улучшений в результатах, и должны быть готовы, что вас будут оценивать в сравнении с теми, кто сталкивался со схожими проблемами и возможностями.

Открытость, прозрачность, а также подотчетность — ключевые ценности данной системы. Вопрос о финансировании статей расходов больше не стоит. Все стало прозрачным. Больше нет соглашений с заданными результатами, которые стимулируют махинации. Прибыль не делится по компании, поэтому нет искажений рентабельности, не связанной с реальными клиентами. Нет промежуточного звена сотрудников, перерабатывающих информацию или представляющих ее в определенном свете. При этом информация полностью открыта. Вероятность того, что кто-то по ошибке или умышленно введет неверные данные и это останется незамеченным, низка.

Как можно вернуть связь между сотрудниками и высшим руководством, и наоборот?

В поисках наилучшего пути вперед иногда полезно оглянуться назад и посмотреть, как организации работали раньше, до того как в их жизни стала доминировать сфера измерений. Квакеров8 было не так уж много и в Великобритании, и в США, однако они создали львиную долю богатств в обеих странах в конце восемнадцатого века. В Филадельфии в 1769 году (тогда крупнейшем городе США) более трех четвертей богатейшей элиты имело квакерские корни, хотя они составляли всего одну седьмую часть в общем населении. Подобным же образом квакеры основали в Великобритании металлургические, финансовые, химические и кондитерские компании.