Особенности управления ресурсами в концепциях

Что же стало причиной такого большого успеха? Во многом это объясняется протестантской этикой в отношении к работе и религиозным усердием, но секрет заключался в том, как они организовали свой бизнес. У квакеров была общая система ценностей, они следили за моральным состоянием друг друга, а также открывали школы для своих детей. Они оказывали щедрую поддержку оказавшимся в беде и проводили много времени на предприятиях друг друга, образуя партнерства в бизнесе, которые зачастую были закреплены узами брака. Выражаясь языком современного бизнеса, они были великими «сетевиками», но ни одна из их сетей не была построена на желании эксплуатировать полезность друг друга.

Дух сотрудничества и работа над собой привнесли в их дела такие добродетели, как доверие и честность. У них было много общего с сегодняшними «обучающимися организациями». Они доверяли друг другу, потому что у них были общие убеждения и ценности. Прибыль была лишь средством к достижению цели, а не единственной целью бизнеса. Она использовалась для обновления предприятия путем реинвестирования в производственные мощности. У их руководителей был «традиционный» образ мышления. Они хотели построить что-то такое, что выдержит проверку временем, что и сделали в действительности большинство их организаций. Некоторые из организаций до сих пор работают на тех же принципах (например, в некоммерческих областях). Но эта модель далека от той ситуации, в которой находятся современные организации, где правят бал краткосрочные соглашения с заданными результатами и где бизнес контролируют на расстоянии по финансовым показателям.

Квакеры в восемнадцатом веке добились симбиоза между личной ответственностью и показателями эффективности.

Новый взгляд на адаптивную и децентрализованную модель, представленный в этой публикации, дает ответ на этот вопрос. Он заключается в высвобождении предприимчивости, энергии, способностей большого числа людей при поддержке адаптивных процессов, соответствующих инструментов управления, а также четких принципов руководства. Руководители должны больше верить в своих людей, доверять им и наделять их ответственностью. В результате появится модель управления, которая может стать уникальным источником конкурентных преимуществ. Ее можно изучить, даже описать, но очень сложно скопировать.

2.2. Позиционная кадровая политика

Возможность контролировать подбор и расстановку управленческих кадров – это возможность контролировать ключевые свойства системы управления и, соответственно, прямо влиять на успешность деятельности.

В основу традиционной кадровой политики заложен принцип делегирования полномочий по подбору и расстановке кадров, в результате чего около 80% управленцев назначаются в соответствии с предпочтениями разных руководителей. Это означает, что процесс формирования системы управления в большей степени пущен на самотек. Проблема в том, что в традиционной практике отсутствуют приемлемые способы измерения управленческих способностей.

НВК «Позиция» впервые создала инструмент для точной оценки управленческих способностей – тест «Позиция», разработала позиционную теорию управления и позиционную модель личности в обществе9. Благодаря Позиционному Методу и всем этим разработкам удалось создать уникальную технологию позиционной диагностики систем управления.

По оценкам экспертов, результаты позиционной диагностики точно отражают взаимосвязь полученных показателей с тем положением дел, которое сложилось на обследованных предприятиях за длительный период времени. Из этого следует вывод, что целенаправленное изменение свойств системы управления закономерно приведет к повышению эффективности деятельности.

Возможность измерения способностей к управленческой деятельности и оценки ключевых свойств системы управления впервые создает предпосылки для формирования позиционной кадровой политики.

В позиционной теории управления вводятся и подробно рассматриваются такие понятия, как управление нулевого, первого и второго порядка, представлен целостный взгляд на организацию эффективного управления. Все это изложено в Концепции «Управление второго порядка» (Приложение). Управление второго порядка – это регулярная деятельность по целенаправленному изменению ключевых свойств системы управления на основе результатов позиционной диагностики. Этот вид управления может применяться самостоятельно, если, скажем, директор никому не делегирует полномочия по подбору и расстановке управленческих кадров. А может действовать наряду с кадровой политикой – все зависит от целей, которые ставит перед собой руководитель, а также от его готовности осуществлять масштабную деятельность.

2.2.1. Внутренняя позиционная кадровая политика

Чтобы контролировать подбор и расстановку управленческих кадров необходимо сформировать и реализовать на предприятии внутреннюю позиционную кадровую политику. Собственно политика необходима тогда, когда руководитель предприятия делегирует полномочия по подбору и расстановке кадров своим подчиненным. Введение политики в действие означает, что в каждом случае назначения, перемещения или увольнения управленца любого уровня по всему предприятию будут действовать одни и те же принципы, т.е. процесс подбора и расстановки кадров перестает зависеть от предпочтений различных руководителей и начинает определяться одним человеком. А это значит, что директор может целенаправленно менять ключевые свойства системы управления, добиваясь тех показателей, которые ему необходимы.

Процесс формирования и реализации внутренней позиционной кадровой политики является поэтапным:

1. Диагностика системы управления. С помощью теста «Позиция» оцениваются способности руководителей и резерва на выдвижение, анализируется соблюдение принципа относительности управления. В результате локализуются узкие и проблемные места в организации системы управления. Оценивается подбор, расстановка и задействование имеющегося управленческого потенциала, выявляются сложившиеся на момент проведения диагностики тенденции в подборе и расстановке кадров. Оцениваются ключевые свойства подсистем управления разных уровней и системы управления в целом.
2. Разработка внутренней позиционной кадровой политики. По результатам диагностики и на основании принципов позиционной кадровой политики вырабатывается цель и устанавливаются параметры изменений для предприятия в целом и каждой подсистемы управления в частности.

Принципы внутренней позиционной кадровой политики

Персонал

• Работник, назначаемый на руководящую должность, должен быть способен к управленческой деятельности, а его способности должны быть актуализованными.
• При расстановке управленцев необходимо соблюдать принцип относительности управления.
• Целесообразность вложений в управленческую подготовку работника должна определяться его управленческим потенциалом.

Подразделение

• Коэффициент управляемости характеризует целостность деятельности и должен быть не ниже заданной величины.
• Коэффициент адаптивности характеризует устойчивость деятельности к дестабилизирующему воздействию внутренних и внешних факторов и должен быть не ниже заданной величины.
• Соотношение коэффициентов управляемости и адаптивности должно соответствовать характеру деятельности подразделения.
• Руководитель подразделения является ключевой фигурой и при назначении должен подбираться из работников с двумя степенями свободы.
• Руководитель направления деятельности является ключевой фигурой и при назначении должен подбираться из работников с двумя степенями свободы.

Система управления в целом

• При подборе управленческого персонала необходимо выдерживать заданное соотношение между работниками с одной и двумя степенями свободы, при этом предпочтение должно отдаваться работникам с актуализованным управленческим потенциалом.
• Резерв на выдвижение должен быть достаточным для удовлетворения текущей потребности предприятия в способном персонале.
• При назначениях на руководящие должности очередность выдвижения работников с двумя или одной степенями свободы должна определяться текущими коэффициентами управляемости и адаптивности и заданными критериями их изменения. При этом в первую очередь должны быть задействованы работники с актуализованным управленческим потенциалом.
• Коэффициент управляемости характеризует целостность деятельности и должен быть не ниже заданной величины.
• Коэффициент адаптивности характеризует устойчивость деятельности к дестабилизирующему воздействию внутренних и внешних факторов и должен быть не ниже заданной величины.
• Деятельность по управлению второго порядка должна осуществляться на регулярной основе, принципы кадровой политики должны быть доведены до каждого руководителя, осуществляющего подбор и расстановку кадров.
• Полномочия по подбору и расстановке кадров могут передаваться только руководителям с двумя степенями свободы при обязательном соблюдении принципов кадровой политики.
• При приеме на работу на управленческие должности не должны попадать люди с низким или отрицательным управленческим потенциалом.
• Увольнение работников с актуализованным достаточным и высоким управленческим потенциалом должно осуществляться с обязательным разбором причин увольнения и только при участии руководителя, осуществляющего управление второго порядка.

3. При необходимости дополнительная разработка целей, установление принципов и параметров традиционной кадровой политики.

4. Делегирование полномочий по подбору и расстановке кадров. Определяются руководители высшего и среднего звена, которые будут осуществлять подбор и расстановку управленческих кадров на своих участках деятельности.

Каждому персонально доводятся частные и общие цели позиционной кадровой политики, задаются ориентиры в виде конкретных числовых параметров и устанавливается срок реализации.

Руководители наделяются необходимыми для осуществления политики полномочиями.

Каждому предоставляется возможность в рамках заданных ограничений действовать самостоятельно.

На каждого возлагается ответственность за реализацию политики. Основная мера воздействия – отзыв полномочий и передача их другому лицу.

5. Назначение ответственного руководителя или создание структуры, отслеживающей реализацию политики. Цель данного этапа – создать постоянный механизм отслеживания динамики изменений при реализации позиционной кадровой политики и запустить регулярный процесс управления второго порядка. Ответственный руководитель должен иметь возможность финансировать оценку способностей вновь прибывающих людей.
6. Управление реализацией позиционной кадровой политики. Механизм, созданный на предыдущем этапе должен действовать независимо от чьих-либо предпочтений, просто по заведенному порядку. Основная задача – выявление случаев выхода за рамки установленных ограничений, например, явное нарушение отдельных принципов, а также анализ складывающихся тенденций. Корректировка отклонений в рабочем порядке. При невозможности добиться решения вопроса своими силами, передача его на рассмотрение директора.

2.2.2. Внешняя позиционная кадровая политика

Внешняя позиционная кадровая политика необходима тогда, когда речь идет об отдельных предприятиях, которые связаны только тем, что имеют единого собственника. Собственник инвестирует в деятельность предприятия средства и должен быть уверен, что система управления этого предприятия имеет такой управленческий потенциал, который позволяет эффективно осваивать вложения.

Обычно собственник назначает своего директора, чтобы контролировать ситуацию с расходованием средств. Но директор и система управления – это не одно и то же. Вот почему для собственника важно знать ключевые показатели, характеризующие положение дел в конкретной системе управления. Помимо этого, он должен быть уверен, что эти показатели будут стабильными, либо будут со временем улучшаться. Последнее возможно только при наличии единой кадровой политики – внешней и внутренней.

Информация о свойствах систем управления может существенно повлиять как на объем, так и на приоритетность инвестиций в разные предприятия. В одних случаях собственник может смело вкладывать значительные средства в развитие производственных мощностей, потому что уверен в эффективности их освоения. В других случаях он будет вкладывать небольшие средства в целенаправленное изменение свойств системы управления до тех пор, пока ее ключевые показатели не достигнут требуемого уровня, и только после этого осуществлять основные инвестиции в развитие производства. Фактически, это и есть способ реализации внешней кадровой политики.

Введение внешней позиционной кадровой политики в действие означает, что на каждом предприятии организовано управление второго порядка на основе внутренней позиционной кадровой политики и каждому директору заданы показатели, к которым он должен стремиться при формировании системы управления. При этом финансирование деятельности и развития ставится в прямую зависимость от динамики изменения этих показателей. А это значит, что собственник получает возможность гибко управлять надежностью своих вложений.

Принципы внешней позиционной кадровой политики:

• Руководитель предприятия является ключевой фигурой и при назначении должен подбираться из работников с двумя степенями свободы.
• На предприятии должна быть организована регулярная деятельность по управлению второго порядка на основе позиционной кадровой политики.
• Коэффициент управляемости системы управления должен быть не ниже заданной величины.
• Коэффициент адаптивности системы управления должен быть не ниже заданной величины.

2.3. Современная практика управления 
- опыт фирмы «Панинтер»

Опыт и путь «Панинтер» опровергает негативные представления о возможностях российской легкой промышленности. Зарегистрированный в 1988 году как кооператив «Челнок», «Панинтер» вырос в многопрофильный производственный концерн10. По статистическим данным, каждый сороковой россиянин носит одежду этой фирмы. Создание и развитие «Панинтер» не стоили налогоплательщикам ни копейки. Концерн не нуждался и не нуждается во внешних инвестициях, поскольку с самого начала своей деятельности развивался за счет собственных средств, не прибегая ни к банковскому кредиту, ни к привлечению денежных средств населения. Вся прибыль концерна полностью инвестируется в производство.

Общих принципах управления, используемых при руководстве фирмой «Панинтер» заключаются в следующем.