ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА

Принцип "вместе со всеми":

Данный принцип характерен для управляющих всех уровней  управления и имеет различное  проявление. Например, японские управляющие  питаются в столовой вместе с рабочими и служащими и не стремятся  обеспечить себе какие-либо привилегии в отношении отдельного помещения, набора блюд и т.д. Японские управляющие  избегают отдельных кабинетов и  работают вместе со своими сотрудниками в одном помещении. Считается, что  в этом случае управляющий находится "ближе" к работникам, лучше  знает их работу и "открыт" для  любого работника. Японские управляющие  не имеют отдельных стоянок для  своих автомобилей, проводят досуг  вместе со своими сотрудниками и рабочими, принимают участие в проводимых культурных и спортивных мероприятиях и т.д.

Своеобразным принципом  является система "крестных отцов" (наставников, опекунов):

"Крестный отец" - это  опытный и умелый управляющий,  пользующийся уважением у сослуживцев  и оказывающий покровительство  молодому, начинающему руководителю (в течение 10 - 15 лет). "Крестный  отец" имеет несколько подопечных  и не является их непосредственным  начальником. Он помогает молодому  управляющему адаптироваться в  условиях данной компании, хорошо  знает его семейное положение,  его планы и интересы, а также  является посредником при разрешении  возникающих проблем и конфликтов, выступает перед отделом кадров  как своеобразный "информационный  банк" при решении вопроса о  его дальнейшей карьере.

Принцип "открытых дверей":

Это принцип не является каким-то новым и оригинальным по своему содержанию. Но в использовании  японскими управляющими он имеет  определенную специфику.

Во-первых, любой работник компании или фирмы в любое  время может общаться с управляющим. Этому в значительной степени  способствует развитость неформальных контактов, а также доброжелательное и терпимое отношение управляющих  к недостаткам работников.

Во-вторых, как бы ни был  занят японский управляющий, он всегда находит время для общения  с работниками. В других странах  рекомендуют не экономить время  на общении, а японский управляющий  не нуждается в подобных рекомендациях, потому что общение с работниками  является для него обычным и естественным правилом.

В-третьих, принцип "открытых дверей" обеспечивается огромным трудолюбием, работоспособностью, усердием и дисциплинированностью  японских управляющих, которые за счет этих качеств "нагоняют время", потраченное  на общении с работниками [3].

Таким образом, в основе японского  управления лежат рефлексивные методы, а не административные. Главная задача японских руководителей всех уровней - это оказание помощи подчиненным  в использовании ресурсов, в создании гармонии во взаимоотношениях.

Поэтому в Японии отношения  между фирмами и внутри них  строятся преимущественно на основе взаимного согласия и достижения компромиссов, а не на жестких законах, по которым каждый предъявляет претензии  другому.

Вывод:

Сопоставление японской модели управления персоналом с моделями других стран показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику  другой страны без учета ее специфических  условий и, прежде всего, психологических  и социально-культурных факторов Так как использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что не ясна с точки зрения местного персонала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-не японцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время. [5].

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ЯПОНСКОЙ  МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В РАБОТАХ МЕНЕДЖЕРА

2.1Система «Пожизненного найма»

Для крупных японских фирм характерна систем "пожизненного найма", которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся  попасть на фирмы, практикующие у  себя систему "пожизненного найма". Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как  катастрофическое, унижающее его  в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей  семьи и родственников, которые  в силу сложившихся традиций смотрят  на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

Система "пожизненного найма" очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели  приобретают верных и преданных  работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, "пожизненно" нанятые  фирмой, испытывают чувство глубокого  удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование  и уровень подготовки. У работника  появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности  в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме  работники проникаются чувствами  благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют  себя ее должниками. В связи с  этим японскую систему "пожизненного найма" следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты за труд "по выслуге лет". Сущность этой системы состоит в  том, что размер заработной платы  непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для  японского общества уважения к старшим: "Старшего надо уважать".

Система «пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном  предприятии, постоянно продвигаясь  вверх по служебной лестнице. При  этом независимо от образования (средняя  ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с  низшей должности и на одном месте  более 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2-3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что, во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность «пощупать» все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию.

Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

Политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности».

Исходя из этого, некоторые  ученые считают, что система «пожизненного  найма» сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той  или иной модифицированной форме.

Новые формы найма рабочей  силы, которые постепенно вытесняют  «пожизненный найм» можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с «пожизненным наймом» и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах. [7]

Обычный наём новой рабочей  силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической  конъюнктуры. Этот наем не гарантирует  вновь нанимаемому работнику  постоянной работы на одном предприятии  вплоть до его выхода на пенсию. Более  того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических  трудностей.

К числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система  «пожизненного найма» вытесняется  более выгодными для предприятия  в новых условиях экономического развития формами найма рабочей  силы. Но в то же время остается актуальной и в наше время. [7]

2.2 Система «зарплаты по старшинству»

Система оплаты за труд "по выслуге лет" оказывает значительное влияние на систему "продвижения по старшинству" ("систему синьоризма"). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система "синьоризма" отвечает требованиям принципа уравниловки. "Каждый в свое время займет соответствующее положение".

Работая в фирме, младшие  постепенно поднимаются по служебной  лестнице. В первый год работы они  попадают под опеку и влияние  старших, которые тщательно отслеживают  каждый их шаг. Однако на следующий  год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

В начале 80-х годов процесс  отказа крупных японских предприятий  от системы «зарплаты по старшинству» и замены ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый  характер.

Дело в том, что применение этой системы не только ложилось тяжелым  бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно сказывалось  на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более  значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной  рабочей силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии  быстрее приспособиться к новой  техники и технологии, а следовательно, принести большую отдачу.

Согласно данным «Белой книги  по экономике», еще в начале 80-х  годов против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее предприятий. К 90-м годам их доля достигла уже 80-ти процентов.

Новые формы оплаты рабочей  силы можно разделить на две большие  группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как «зарплаты по старшинству», так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах  труда.

Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий  размер заработка зависит как  от количества труда, так и от таких  характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий  заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и  опыт работы, уровень образования  и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе  за достигнутые результаты, за служебные  функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).[8]

Конкретным примером может  служить практика крупных японских сталелитейных компаний «Кобэ сэйко», которые приняли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы «по старшинству» на оплату по результатам труда. Новая система предусматривает изменение соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы работникам, достигшим 50-летноего возраста.

. К числу наиболее распространенных  систем оплаты труда относятся: за выполнение производственных функций, производительность и эффективность труда, профессиональное мастерство, выполнение должностных обязанностей, выполнение определенной работы.

Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря на некоторые нюансы, в целом идентичен, поскольку в их основе лежит единственный и наиболее эффективный сегодня принцип оценки количества и качества труда.

Вывод. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.  Гарантии занятости в Японии  обеспечивает система пожизненного  найма. Такие гарантии ведут  к стабильности трудовых ресурсов  и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом  для рабочих и служащих, укрепляет  чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых  сотрудников с руководством.

2. Гласность и ценности  корпорации. Когда все уровни  управления и производства пользуются  общей базой информации о политике  и деятельности фирмы, формируется  атмосфера участия и общей  ответственности, улучшается взаимодействие структурных подразделений, повышается производительность.

3. Управление, основанное  на информации. Для повышения  экономической эффективности производства  и качественных характеристик  продукции особое значение придается  сбору данных и их систематическому  использованию. Таким образом,  на ранних этапах возникновения  выявляются причины срывов и  нарушений, своевременно принимаются  меры для недопущения их в  будущем.