ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА

Классический имидж французской  иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную  дистанцию между руководителем  и подчиненными. Французские компании высокой иерархичные структуры  во главе с генеральным директором-президентом, который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице объединяет функции, которые в британских и американские фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях - председатель наблюдательного совета и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения генерального директора-президента решения не принимаются.

Toп-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки  и символы, подчеркивающие их власть и ответственность - размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к  руководителю организации через  секретарей и комнаты ожидания.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской  модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее - с другой.

Обстановка во французских  компаниях на первый взгляд кажется  весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на "ты", может похлопать по плечу. На самом  деле французская деловая культура автократична - решения всегда принимаются  руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров. Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и даже фольклор организации. Соответственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела, прежде всего, ищут человека, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие знаний и навыков. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот.

Подход к распределению  полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической  лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствует элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Иерархические организационные  структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности. Они могут привести к проблемам  коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить "обход" менеджеров и работников и сделать затруднительным  четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и  уровнями в организации [1].

1.3 Особенности Российского опыта управления персоналом

В настоящее время в  России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный руководитель в своей  практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному миру. Поэтому  в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления. Построение эффективной системы управления в России требует подготовки достаточного количества менеджеров-профессионалов. Это новая когорта руководителей, ранее неизвестная в России:

менеджер-профессионал должен быть разносторонне развитым, творческим и инициативным человеком высокой  квалификации, умеющим управлять  людьми для достижения целей организаций;

менеджер - одновременно должен быть не только руководителем, но и лидером, хорошим организатором, экспертом в постановке задач, другом для людей, находящихся у него в подчинении;

менеджер - должен хорошо ориентироваться в проблемах рынка.

Только в этом случае руководитель будет способствовать достижению стратегических и тактических целей организации [2].

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым  условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.

Система включает следующие  самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор персонала, наем персонала, адаптацию  персонала. Конечная цель реализации системы - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.

Успешный поиск персонала  в значительной степени предопределяется имиджем фирмы. Создание положительного имиджа фирмы - продолжительный, сложный  и довольно дорогостоящий процесс, но это именно те затраты, которые  рано или поздно себя окупают.

Источники поиска персонала  могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого  не связанные трудовыми отношениями  с данным предприятием, внутренние - работники данного предприятия.

К внешним средствам привлечения  персонала относятся: объявления о  приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.); смежные по профилю предприятия; вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.

Внутренними средствами привлечения  являются: объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах  информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и  центров, прошедшие подготовку и  переподготовку по направлению предприятия; переводимые и перемещаемые работники  предприятия; внутрифирменное совмещение должностей и т.д. [2].

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих  отношений между работодателем  и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений  Правительства РФ, ведомственных  и других актов, касающихся трудовых отношений.

1.4 Особенности управления персоналом в Японии

За последние два десятилетия  Япония заняла лидирующее положение  на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это при том, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель управления персоналом, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается  на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Отличительными чертами  японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и  бережливости непосредственно связаны  с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского управления является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японцы преклоняются перед  трудом. Их часто называют "работоголиками". В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японцы учитывают сложившуюся  ситуацию и приспосабливаются к  ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является "корпоративный  дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность  ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма  состоит из множества групп. В  каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и  младшие в группе различаются  по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они  подчиняются старшим. Группы ориентированы  на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что  он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы."

Японцы, высоко ценящие групповые  отношения, особенно внимательно отслеживают  свое положение в группе. Они чутко  реагируют на изменение места  каждого человека в группе и стараются  не переступать очерченные для каждого  из них границы.

Работая в фирме, младшие  постепенно поднимаются по служебной  лестнице. В первый год работы они  попадают под опеку и влияние  старших, которые тщательно отслеживают  каждый их шаг. Однако на следующий  год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

На отношения с работниками  в Японии обращается особое внимание. Управляющий, который умеет управлять  людьми, ценится очень высоко и  пользуется авторитетом. Считается, что  решающим фактором успешной деятельности компаний в Японии является именно умение управлять персоналом.

Действующая в Японии система  оплаты труда подчиняется требованиям  принципа уравниловки и имеет  весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в зарплате президента крупной компании и вновь  принятого рабочего находится в  соотношении 10:1

 Если сопоставлять  зарплату руководителей среднего  звена и рабочего, то это соотношение  будет еще ниже.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто, таким образом, готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном  управлении занимает управление качеством. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция "тотального" контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время  действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

В работе Японцы используют принцип "делай как я":

Этот принцип используется высшими управляющими японских фирм и компаний и заключается в  том, что управляющий регулярно  работает как обыкновенный рабочий (у станка, на окладе и т.д.) или  как служащий в функциональном подразделении.

Производственной необходимости  в такой работе управляющего нет. Данный принцип имеет социально-психологическую  направленность, поскольку подчеркивает важность любой работы и позволяет  продемонстрировать умение и мастерство самого управляющего. Данный принцип  также "шире открывает дверь" для  обмена мнениями между работниками  и управляющими по производственным вопросам и условиям труда.