Особенности управления персоналом на предприятиях розничной торговли

В практике профессионально-технического образования сложились две формы  обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Обучение на рабочем месте  осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более  дешевой и оперативной, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, непривыкших  к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано  с дополнительными финансовыми  затратами и отвлечением работника  от его служебных обязанностей. При  этом сознательно меняется среда, и  работник отрывается от повседневной работы.

Таким образом, исходя  из достоинств каждого метода организации  должны выбрать наиболее для них  подходящий.

Оплата же труда в нашей  стране играет двоякую функцию: с  одной стороны, является главным  источником доходов работников и  повышения их жизненного уровня, с  другой – основным рычагом материального  стимулирования роста и повышения  эффективности производства.

Так, одним из основных принципов  организации заработной платы в  современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.

Материальная заинтересованность – осознанная людьми объективная  связь между возможностью удовлетворять  потребности и необходимостью решения  тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в  деятельности человека. Степень ее проявления зависит от того, а какой  мере на человека воздействуют стимулы.

Следовательно, стимулирование – средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических  отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование – совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижении высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.¹²

Таким образом , управление персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управлению персоналом и без выработки  соответствующей концепции управления.

В целом управление трудовыми  ресурсами включает в себя следующие  этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работ;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
8. Повышение, понижение перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Таким образом, персонал предприятия  становится основным объектом управления, что в первую очередь связано  с происходящим в обществе процессами по защите интересов работников, а  так же возрастанием роли человеческого  фактора в процессе производства.¹³

 

 

 

Глава 2. Стратегия  управления человеческими ресурсами  на примере ООО «LEND»

2.1 Анализ хозяйственной  деятельности ООО «LEND»

ООО «LEND» существует на рынке на рынке Сочи на протяжении многих лет, занимая одну из лидирующих позиций в табачной сфере. За компанией закрепился имидж надежного, ответственного работодателя, предлагающего оптимальные условия работы и обеспечивающего стабильное будущее своих сотрудников.

Миссия: быть самой прибыльной дистрибьютерской табачной компанией, лидером отрасли по достижению устойчивого  роста и удовлетворенности клиентов.

Цели:

1. создание благоприятной рабочей среды для сотрудников;
2. возможность профессионального и персонального развития сотрудников.

В процессе отбора претендентов на вакансии компания придерживается высоких стандартов, тщательно проверяя профессионализм, личные характеристики и рекомендации предоставляемых  претендентов. В результате ООО «LEND» получает высококвалифицированных и компетентных претендентов на вакансии.

Штат работников расширяется  и колеблется от 200 до 220 человек, в  зависимости от выбранной оргструктуры управления в ООО «LEND».

Организационная структура  направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения  между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершению систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура  организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Во главе всего ООО  «LEND» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании, без особой на то доверенности действует от имени компании, представляет его интересы. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельностью компании, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся  менеджер по кадрам, директор по продажам, служба экономической безопасности, финансовый директор и главный бухгалтер.

Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, ею занимаются менеджеры по торговым точкам. По итогам последних 10 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких маркетинговых исследований с целью повышения объемов  и эффективности продаж ассортимента товаров.

Менеджмент ООО «LEND» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ООО, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Менеджмент ООО «LEND» ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

Безусловно, каждое предприятие  в условиях рынка стремиться создать  систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь  зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и  специалистов организации.

Несмотря на присутствие  на рынке значительного числа  конкурентов, компании  «LEND» обладает рядом конкурентных преимуществ:

1. высокое качество продукции
2. эффективный менеджмент компании
3. регулярная модернизация оборудования и производства

Исследуемая организация  является уникальной. ООО «LEND» имеет опыт работы с иностранными специалистами – технологами, которые помогали в освоении новых технологий и способствовали повышению профессионального уровня сотрудников.

Основной анализ финансового  положения эмитента является установленная  форма бухгалтерской отчетности на 2 последних года. Имущественное  положение эмитента, балансовая стоимость  основных средств, оборотных активов  приведена в таблице 2.1.

 

 

 

 

 

Таблица 2.1.

 

Анализ активов ООО  «LEND»

	2010	2011	Темп прироста, %
1.Внеоборотные активы
Основные средства	1 874 298	8 230 312	306
Долгосрочные финансовые вложения
Незавершенное строительство	7 785 550	717 617	-85
Итого по внеоборотным активам	9 659 848	8 947 983	72
2.Оборотные активы
Запасы	10 842 349	13 182 423	11
Дебиторская задолженность
Краткосрочные финансовые вложения	791 028	3 092 352	352
Денежные средства	89 932	172 932	111
Прочие оборотные активы
Итого по оборотным активам	11 123 309	16 308 488	82
Итого активы	20 783 157	27 259 471	45

 

По всем основным статьям  активной части баланса наблюдается  устойчивая динамика роста, что свидетельствуется  о постоянном расширении производственной деятельности компании.

Анализ вышеприведенной  таблицы показывает, что основной удельный вес от баланса по состоянию  на конец 2011 года приходится на основные средства. Так на конец 2011 года доля основных компании составляет 44,6% валюты баланса.

На таблице 2.2. рассмотрены  доходы и расходы предприятии  за 2010-2011 года.

Основная часть доходов  предприятия формируется за счет операционной деятельности, по которой  прослеживается положительная динамика роста выручки от реализации, как  основного источника формирования доходов компании. Темп прироста по тому показателю составляет 55% за анализируемые 2010-2011 годы. Наряду с основными операционными  доходами наблюдается рост показателя прочих операционных доходов.

 

Таблица 2.2.

Доходы и расходы ООО «LEND»

	2010	2011	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
Выручка от реализации, сом	7 434 963	8 021 967	662 307	23.35
Валовая прибыль, сом	1 204 848	1 691 189	452 671	22.99
Прочие операционные доходы, сом	306 741	516 440	193 721	47.21
Чистая прибыль, сом	162 120	402 548	240 610	121.38

 

В последнее время менеджеры  ООО «LEND», как и других организаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требующие применения сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности; умения планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.

Менеджер – руководитель не должен бояться перемен, обладать приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя их новых  условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией цели, принимать более эффективные  управленческие решения.¹⁴

Анализ методов по управлению персоналом в ООО «LEND» показывает, что уже сейчас штат сотрудников подбирается по результатам собеседования и анкетирования. Во внимание берется образование и опыт работы, умение работать в коллективе. После прохождения срока стажировки, работник сдает экзамен специально созданной комиссии из руководителей различных служб. Мотивация сотрудников выражается в основном в финансовых поощрениях и возможностях карьерного роста.

2. Методы оценки стратегии управления

Оценка и контроль реализации стратегии – обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией  стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

В последние годы значительно  изменилась парадигма разработки стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу  высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто  сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства  фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Стратегическое позиционирование – осуществление отличных от конкурентов  видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими  способами. Чтобы исключить неэффективность  деятельности и достичь  наилучших  результатов, менеджеры предпринимают  действия, связанные с улучшением операционной эффективности посредством  применения программ управления качеством, сравнения производительности с  главными конкурентами и т.д. для  повышения уровня производительности менеджерам предприятий и организаций  следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы  к менеджменту и тем самым  развивать форму обучающейся  организации.¹⁵

Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной  стратегии:

-ментальная правильность  выбираемой (разрабатываемой) стратегии.  К ней относятся знание и  понимание полюсов эффективной  стратегии;

-ситуационность. С точки  зрения ситуационного подхода  эффективная стратегия всегда  интегрирует характерные особенности  именно данной конкретной ситуации  в ключевые факторы будущего  стратегического успеха данной  конкретной организации;

-уникальность стратегии.  Чтобы достичь успеха в своем  бизнесе, в стратегию организации  должны быть заложены некоторые  сильные содержательные моменты,  которые сделают ее отличной  от основных конкурентов;