Особенности национальных моделей менеджмента

      Особенности японской модели менеджмента. В настоящее время, возникло устойчивое мнение, что японская организация труда является лишь проявлением особенностей национального характера. Поэтому сами методы японского менеджмента, перенесенные в другую социальную среду, оказываются неэффективными. Со временем в Японии были созданы механизмы, создающие и поддерживающие те нормы и стереотипы на производстве, которые впоследствии стали отождествляться с национальным менталитетом. Для поиска этих механизмов необходимо более тщательно изучить принципы японского менеджмента. И вначале это не кажется очень трудной задачей из-за большого количества книг и публикаций, но большинство из них разочаровывают. Банальные лозунги и наборы противоречащих друг другу "принципов" составляют львиную долю подобной литературы. Например, мало кто будет спорить с тем, что необходимо постоянное совершенствование и обучение. Однако основная задача заключается в том, чтобы создать механизм, который бы превращал в конечном итоге образование в прибыль. Впрочем, это не соответствует еще одному популярному в подобной литературе лозунгу "Главное - процесс, а не результат", который можно считать скорее девизом бюрократов всех стран, чем производственников. Предлагаемые же принципы и правила, если вы их решите претворять в жизнь по очереди, будут уничтожать все, что вы сделали, следуя предыдущим правилам. Так, вы сначала наладите непрерывное производство единичных товаров, следуя основному принципу японского менеджмента, с остановками производства в случае обнаружения дефектов. А затем вернетесь к серийному и безостановочному производству, согласно правилу: распределяй объем работ равномерно. Или исходя из принципа бережливости, максимально сократите все издержки, чтобы затем снова их увеличить, борясь уже за качество. На эту критику можно возразить, что необходимо применять данные принципы согласно конкретной ситуации, добиваясь компромисса между ними. Но тогда должен быть какой-то более общий принцип, позволяющий делать выбор между этими инструментами и методами в различных случаях. Прежде чем сформулировать его, обратим внимание на следующее: в современном производстве есть масса причин, по которым сотрудник может не работать на своем месте с максимальной отдачей. Например, могут быть занижены нормы, а рабочий не заинтересован в том, чтобы они были пересмотрены. А распространенная премиальная система оплаты труда узаконивает возможность работать хуже, если сотрудника устраивает его заработная плата и без надбавок. Кроме того, премиальная система приводит к тому, что сотрудники пытаются как можно дороже продать любое увеличение эффективности своего труда. В результате же такое увеличение эффективности может быть экономически невыгодным для самого работодателя, что приводит к заниженным темпам развития всей компании. В целом можно сказать, что если на производстве у сотрудников есть узаконенная возможность работать не в полную силу, то они так и будут работать. Теперь рассмотрим следующий принцип: производственный процесс должен быть так организован, чтобы нельзя было работать, не отдавая производству все силы. Рассмотрим различные способы реализации этого принципа и убедимся, что это как раз те методы, которые применяются на японских предприятиях. А реализовать данный принцип можно двумя способами. Первый заключается в том, что нельзя работать хуже, из-за того что в таком случае работа останавливается вообще. На крупных предприятиях это реализуется в виде практики остановки производства в случае обнаружения брака, а также организации непрерывных потоков с максимальной зависимостью всех работников друг от друга. Остановка конвейера при обнаружении брака осуществляет перенос одного показателя работы на другой. Качество в данном случае уже не является независимым показателем, а влияет на объем выпуска. Брак блокирует работу вообще. И хотя такой перенос далеко не всегда осуществим, но, безусловно, является очень ярким, бросающимся в глаза, механизмом. Настолько ярким, что его выделяют в отдельный принцип. Но при этом неверно расставляют акценты, говоря, что объем выпуска не так важен, как качество продукции. Если вы внедрите его в таком виде на производстве, то работники с радостью будут прекращать работу во время этих остановок, а потом еще долго после них входить в прежний ритм. Ни увеличения качества, ни повышения эффективности работы за этим не последует. Наоборот, самым главным показателем должен остаться объем выработки, а значимость качества повышается за счет того, что остановки из-за брака уменьшают объем производимой продукции. А чтобы рабочие не смогли игнорировать обнаруженный брак, рабочие места на японских предприятиях оснащаются множеством автоматических устройств, призванных сигнализировать об отклонениях от нормы. Большое внимание также уделяется обеспечению рабочих мест средствами визуального контроля, благодаря которым рабочим сложно ссылаться на невнимательность и случайность. Кроме того, мелкосерийное и единичное производство позволяет обнаружить виновника брака и тех, кто его пропустил, на какой бы стадии производства он не был обнаружен. Все эти меры приводят к тому, что рабочие тщательно следят за качеством производимой продукции, чтобы остановки производства не смогли уменьшить объем выработки. Организация непрерывных потоков увеличивает зависимость сотрудников друг от друга. Если отсутствуют межоперационные запасы, то, как только ухудшается работа одного звена в цепочке, останавливается работа на других участках. В результате рабочие не могут себе позволить работать хуже. Так, если вы стоите в цепочке людей, передающих кирпичи, то несмотря на усталость будете работать в том же ритме, что и все остальные. Можно сказать, что при такой организации транспортировки ваш менталитет превращается в японский, с высокой коллективной ответственностью. Если же каждый по отдельности берет по кирпичу и несет его к месту назначения, то вы будете склонны работать хуже, рассуждая, что при таком количестве сотрудников от вас одного мало что зависит и что обещанные премиальные не стоят этих усилий. Таким образом, уменьшение запасов и организация непрерывных потоков - способ создать условия, в которых нельзя работать хуже. И опять же следует осознавать, что эти меры должны быть подчинены главному принципу. Если вы будете просто сокращать межоперационные запасы, то, вполне возможно, вынужденные остановки уже не будут зависеть от усердия сотрудников и кроме вреда ничего не принесут.

    Второе  правило, позволяющее реализовать  главный принцип, следующее: основной критерий оценки деятельности сотрудников и подразделений - рост эффективности. То есть нормой становится не достижение определенных показателей, а их постоянное увеличение. Такой переход от статики к динамике позволяет решить ряд проблем. Трудности нормирования заключаются в том, что почти невозможно выявить оптимальную, наиболее эффективную норму. Если же эта норма все время увеличивается, то даже если она изначально занижена, то постепенно достигнет своего предела, требующего от исполнителей максимального напряжения. Какой бы показатель вы ни выбрали, через определенное время его дальнейшее увеличение потребует использовать для этого все возможности, даже те незначительные, которые раньше игнорировались. Бережливость и внимание к мелочам достигнут своего максимума. Когда и этого уже будет недостаточно, дальнейший рост потребует креативных, творческих решений от персонала, а руководство вынуждено будет прислушиваться к предложению всех сотрудников, создавая благоприятные условия для такого творчества. Внедрение инноваций и качественные изменения технологических процессов открывают возможность для дальнейшего роста, когда потенциал старых решений уже не позволяет этого.

    Возникает вопрос: как нормировать само увеличение? Но на самом деле в этом нет необходимости. Если мы жестко установим норму для  увеличения определенного показателя, то сотрудник или руководитель могут  выполнять это требование в ущерб  другим, ненормируемым показателям. Если же мы не задаем это увеличение численно, то оно происходит постепенно и гармонично, без ущерба для других аспектов деятельности. Бояться же того, что сотрудники ограничатся бесконечно малым ростом, тоже не следует. Случайные потери могут превысить слишком незначительный прирост, и тогда исполнителю придется отвечать за снижение эффективности. Данные обстоятельства приучают работников улучшать свои показатели постепенно, но ощутимо. Еще один важный момент: постоянное улучшение показателей становится нормой, оно не встречает сопротивление персонала и не требует дополнительного материального поощрения. Возникает привычка постоянного совершенствования, что соответствует основополагающему принципу японского менеджмента: кайдзен. Голословное же утверждение на предприятии данного принципа и даже система дополнительного стимулирования не принесут желаемого эффекта. Таким образом, организация работ согласно сформулированному нами главному принципу приводит к применению механизмов, характерных для японского менеджмента. Однако недопонимание основной задачи, решению которой служат эти методы, приводит к бездумному и нерезультативному их применению. Их целью является организация производства таким образом, чтобы сотрудники не имели возможности работать с неполной отдачей сил. Подобная организация порождает то специфическое отношение к труду, которое сегодня характерно для японских предприятий. Впоследствии это приводит к еще одному интересному результату. В психологии хорошо изучен феномен, когда испытуемые склонны преувеличивать значимость деятельности, которой вынуждены по той или иной причине отдавать много физических и интеллектуальных сил.

    Особенности немецкой модели менеджмента. Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

    1. Стимулирование профессиональной подготовки. Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами. Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, а в США и Англии - 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии. Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

    2. Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент в Германии не считался отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х годов были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно 2/3 топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них - докторские степени (в немецкой научно-образовательной квалификации) в области права, экономики и технических наук в примерно одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через систему ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии. Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий. Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

    3. Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими. Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свои контроль. Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. - все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

    4. Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Высококвалифицированными и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их «мотивации» менеджер американского типа. Они считают, что руководитель или мастер должен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем

    5. Лояльность менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах - 3 года. В исследовании Р.Стюарт 20 из30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были занять свыше 5 лет, а 6 из них - свыше 20 лет. С точки зрения британцев (как и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном предприятии имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции. Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или «теневых работников». В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.п. служебные обязанности выполняются заместителями.

    6. Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование и инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что в кризисные годы эта доля должна быть даже больше. Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и НИИ и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен - это Ассоциация производителей в машиностроении (VDMA). Состоящие в ней предприятия и организации платят 0,5% своих годовых доходов в исследовательский фонд, средства которого расходуются на отраслевые НИОКР.

    7. Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

    8. Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.