Особенности менеджмента в социальной сфере

 На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
• процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
• матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

Последняя модель применяется  в случае, если рынок контрагента  ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

 В большинстве же  случаев распространение получили  функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Организационная структура управления – функциональная модель.

 Организационная структура  управления на многих современных  предприятиях была построена  в соответствии с принципами  управления, сформулированными еще  в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; 
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; 
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; 
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура  управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой организационной структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный»  принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• Недостатки линейной структуры:
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно  заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления – процессная модель.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом  веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы  строятся на основе нескольких базовых  принципов:

• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

Преимущества процессных структур:

• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной оргструктуры:

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей;
• управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд  преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Организационная структура управления – матричная  модель.

Матричные организационные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера  процесса состоит в координации  действий внутри процесса.

Подобное решение, с  одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Смешанные организационные  структуры.

Если применять различные  модели организации деятельности в  пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

• для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
• при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
• структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики  и особенностей бизнеса.

Построение организационной  структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационной  структуры в Business Studio необходимо:

1. Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей
2. Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей
3. Автоматически построить организационные диаграммы
4. После формирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников.

2. Анализ  деятельности органов управления в сфере социальной защиты населения (на примере Кировской области)

2.1. Структура  и организация органов социальной  защиты населения в Кировской области

Департамент социального  развития Кировской области (далее - департамент) является органом исполнительной власти Кировской области отраслевой компетенции.

Департамент осуществляет государственную политику в сфере  социальной поддержки и социального обслуживания населения области.

Департамент руководствуется  в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Уставом Кировской области, законами Кировской области, указами и распоряжениями Губернатора области, постановлениями и распоряжениями Правительства области, распоряжениями Председателя Правительства области, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Кировской области, положением о департаменте социального развития Кировской области.

Департамент осуществляет свою деятельность во взаимодействии с федеральными органами исполнительной власти, органами государственной власти Кировской области, органами местного самоуправления, с региональными отделениями Пенсионного фонда Российской Федерации, Фонда социального страхования Российской Федерации, Федерального фонда медицинского страхования, Управлением Федеральной службы занятости населения по Кировской области, другими федеральными территориальными органам исполнительной власти, общественными объединениями и иными организациями по вопросам, входящим в сферу деятельности департамента.