Особенности конфликтов в организации

Содержание

 

 

 

 

Введение

 

Реальность современной жизни заставляет каждого человека сталкиваться с различными интересами и убеждениями окружающих людей. Такие столкновения по различным причинам могут возникать и в зависимости от личностных особенностей индивидов, их коммуникативности, объективных и субъективных факторов, складывающейся ситуации и приводить к конфликтам.

Из многочисленных исследований следует, что конфликт является нормой человеческих взаимоотношений, выступает в качестве сложного социально- психологического феномена. Увеличивающееся разнообразие и масштабность конфликтов, их практическая повсеместность втягивают в конфликтные действия представителей всех групп населения, включая и трудовые коллективы.

Избежать конфликтов в коллективе невозможно, так как они являются спутником не только рабочей, но и повседневной деятельности людей. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеорганизационный, они могут привести к непредсказуемым, разрушительным последствиям. Для снижения отрицательных последствий конфликтов необходимо уметь правильно выявлять их причины, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния.

Целью данной работы является описание конфликта как социального явления в организациях, указание его причин, последствий, а так же поиск возможных путей его разрешения.

Задачи исследования:

1. изучить понятие конфликта и причины его возникновения в организациях;
2. охарактеризовать специфику конфликта в организации.

 

1 Понятие конфликта и причины его возникновения в организациях

 

1.1 Понятие конфликта

 

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия[11].

Н.В. Гришина под конфликтом понимает наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями[3].

Как указывает А.Н. Некрасова, rонфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. Под особенностями конфликта в организации следует понимать:

1.Внесение напряженности в межличностные отношения внутри коллектива между его членами и группировками либо с руководством. Под кризисом конфликта следует понимать наиболее яркую ситуацию, когда стороны открыто выражают свое недовольство сложившейся ситуацией, что мешает им исполнять профессиональные обязанности.

2.Попытку членов коллектива доказать правоту своих взглядов на пути развития организации, определение места в этом развитии каждого его члена и степени участия в этом развитии.

3.Такое состояние его  членов, когда в силу определенной структуры взаимоотношений в организации, каждый вынужден изменять свою линию поведения и собственно взгляды на происходящие события и их последствия.

4.Неравномерное распределение обязанностей между членами, неправильное вознаграждение за результаты, неправильная  или ошибочная линия руководителя и т.д.

5.Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации, предложение заведомо неправильных инструкций по развитию отношений с целью активизации сотрудников и выработки единого общественного мнения[9].

 

1.2 Причины конфликтов в организации

 

По мнению Е.В. Фатеевой, причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства, а именно:

1. неверный подбор и расстановка персонала, отсутствие совместимости между членами коллектива;
2. отсутствие или размытость целей компании, их систематическая подмена;
3. на предприятии не создана система ценностей, отсутствует корпоративная культура;
4. отсутствие четко описанной структуры предприятия, системы подчиненности, многовластие, описанных и доведенных должностных обязанностей сотрудников;
5. низкая оплата труда или слабая социальная защищенность;
6. отсутствие системы мотивации сотрудников на достижение запланированных показателей;
7. слабая трудовая дисциплина на предприятии либо сочетание низкой дисциплины руководителя с высокой требовательностью к подчиненным;
8. отсутствие системы делегирования полномочий подчиненным в сочетании с системой контроля над исполнением должностных обязанностей сотрудниками и выполнения ими поставленных задач;
9. неравномерная нагрузка сотрудников, при « уравниловке » в оплате труда;
10. неравномерность критериев оценки за достигнутые результаты, неверный уклон контроля над исполнением сотрудниками должностных обязанностей (наличие любимчиков);
11. сложившаяся система неформальных отношений между сотрудниками;
12. низкая информированность о состоянии дел в компании на всех уровнях подчиненности, редкая оценка руководителем достигнутых рубежей и вклада каждого в общее дело компании, отсутствие духа компании;
13. агрессивный стиль руководства1.

По характеру причин конфликты в организации делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.

Известна также классификация по характеру вызвавших конфликт причин, которые можно объединить в три группы:

1. обусловленные трудовым процессом;
2. обусловленные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;
3. обусловленные личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью[10].

Как отмечает С.А. Козлов, по значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.  Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами его являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации[6]/

А.С. Брайнович выделяет следующие типы конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт – выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Один из самых распространенных – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями. 
2. Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения. Его может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.  Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличную от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как представители организации. Возникают отношения, не регламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.
3. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации[1].

Рассматривая конфликты в организации, Н.А. Денисенко и Е.А. Сайкин пишут: «К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70–80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он ограничен в своих возможностях и действиях. Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут возникнуть следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

1. повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе;
2. неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;
3. препятствие осуществлению перемен и внедрению нового;
4. уменьшение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
5. увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения;
6. эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;
7. снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
8. чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
9. сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)»[4].

 

2 Специфика управления конфликтами в организации

 

2.1 Методы  управления конфликтами в организации

 

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта с целью достижения желаемых результатов.

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

По мнению И.В. Гелета и Л. Налбандян, основная  задача руководителя по предупреждению конфликта – прояснение предмета конфликта, его участников, механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. В этом плане руководитель должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно. Для создания творческой обстановки в коллективе предприятия позволяющей добиться выполнения поставленных перед предприятием целей, требуется постоянно знать обстановку в коллективе и уметь предвидеть и вовремя предупредить возникающие конфликт, принять правильную позицию с точки зрения задач предприятия, определить пути выхода из конфликтной ситуации и добиться их неукоснительного исполнения[2].

Методы  разрешения конфликтов в организациях  можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают:

1)Координационные  и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд.  Если опираться на работы Вебера и представителей административной школы, то установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. 

2)Общеорганизационные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

3)Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, – а также четко определены политика, процедуры и правила.

4)Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп[4].

 

2.2 Стили и этапы управления конфликтами в организации