Особенности и тенденции Американского менеджмента

    Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам  этой школы присваивается степень  МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах  финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных  корпораций, наук о решениях и других обучается около 5 тысяч человек.

    Факультеты  и отделения в высших учебных  заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей  в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при  вузах появились здесь в конце XIX века. В настоящее время имеется  несколько сот факультетов и  отделений делового администрирования  и коммерции, десятки отделений  по управлению предприятием при технических  факультетах, которые выпускают  дипломированных специалистов по развитию производства и труда.

    В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования  при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные  программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности  имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой  технической базой. К таким университетам  относятся Стэндфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная  цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем.

    Профессиональные  общества также занимаются вопросами  повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся:

    Американская  ассоциация менеджмента (АМА) – одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации  и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

    Ассоциация  развития менеджмента (SAM) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для  персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные  услуги.

    Национальный  совет по вопросам НИР и использованию  их результатов (NICB) занимается вопросами  НИР в институтах, являющихся членами  этого общества, а так же информирует  своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные  органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области  организации и управления.

    Американская  ассоциация подготовки и совершенствования  персонала (ASTD) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.

    Главное место в этой индустрии занимают консультативные фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов  управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки управления и смежных наук через внедрение разнообразных  мер и мероприятий; разрабатывают  методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные  материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования управления.

    Первая  консультационная фирма «Артур Д'Литлл» (одна из крупнейших в настоящее время) появилась в США в 1881 году и начала предоставлять услуги в области бухгалтерского учета. Одним из первых профессиональных консультантов в области менеджмента был Ф. Тейлор, автор известной системы.

    Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут работу, связанную  с повышением квалификации персонала  тех структур, в которых намечено использовать новые системы, формы  и методы. Некоторые из этих фирм имеют учебные центры, которые  организуют специальные курсы, семинары и лекции для персонала компаний-клиентов.

    В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами  компании (вне рабочего места). Такой  подход используют компании и в других странах, в том числе и в  современной России.

    Таким образом, весь этот «мощный образовательный  кулак» обеспечивает требуемый уровень  компетентности персонала – специалистов и менеджеров.

    Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что конкурентоспособность  любой структуры берет свое начало в компетенции ее персонала. И  закономерность здесь неумолимая –  выживает и будет выживать тот, кто  постоянно учится. Прав был В. И. Ленин, оставляя последующим поколениям магическую фразу или образец для выживания: «Учиться, учиться и еще раз учиться».

    2.3. Стратегия и управление производством  в американских фирмах

    В США поставщик поставляет комплектующие  изделия в сборочный цех раз  в неделю (имеется в виду автомобильная  промышленность), что характерно для  традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей  частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая  настойчивость руководителей в  США в деле минимизации материально-технических  запасов; американцы менее успешно  и менее эффективно применяют  эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих  систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством  и внедрением автоматизированных систем управления производством.

    Важный  принцип, обеспечивающий лидирующее положение  американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так  называемая концепция «делать с  первого раза»). В соответствии с  этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности  за качество в каждую должностную  инструкцию или описание работ производственного  рабочего.

    Еще один стратегический принцип американского  производства заключается в комплексном  профилактическом обслуживании. В большинстве  отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной  ремонтно-профилактической службы.

    2.3.1.Иерархическая  модель управления производством

    В американской фирме специализация  трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных  цехов со стороны менеджеров.

    В традиционной модели иерархической  организации, присущей преимущественно  американским фирмам, прежде всего, имеет  место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений  и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые  определяют основные направления ее функционирования. После выработки  первых, фирма принимает оперативные  решения для адаптирования своей  деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению  ситуации на рынке.

    Основной  принцип такой иерархической  координации характеризуется следующими двумя особенностями:

    1. Каждая функциональная единица  имеет не более одного прямого  начальника и не связана с  другими единицами (следовательно,  любая координация действий двух  несравнимых единиц осуществляется  общим прямым начальником).

    2. Только одна единица (центральный  отдел) является начальником любой  другой единицы. 

    Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как  и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть  своей эффективности, особенно в  тех отраслях промышленности, где  ассортимент товаров велик и  производственный процесс включает в себя множество стадий.

    Традиционный  подход в американской автомобильной  промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и затем  определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок  будет принимать произведённую  продукцию. Очевидно, что в такой  системе определяющее значение имеет  не спрос, а предложение.

    В американской фирме организация  работы цеха и задача межцеховой координации  основываются на принципе «подходящий  человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное  внимание на меж функциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные  проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские  подразделения и т.п. Это означает, что американские компании могут  посредством изменения организационной  структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

    2.3.2.Рынок  труда

    Разделение  труда (его специализация) в США  является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация  труда просматривается и сегодня  во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать  свои усилия на выполнении ограниченного  количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается  в том, что она позволяет сократить  объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем  месте, отделить от производственных заданий  те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены  неквалифицированными работниками, получающими  меньшую заработную плату, а также  увеличивает возможности использования  специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности  рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством  должен глобально рассмотреть все  факторы, чтобы найти оптимальную  степень специализации труда.

    Американская  фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации  и жесткого разграничения обязанностей.

    Американская  фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих  мест, а также перемещение работника  от более высокого уровня к более  низкому, в случае сокращения численности  работников, должно основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве  случаев является основным.

    2.3.3.Оплата  труда

    Известно, что оплата за труд является одним  из важнейших стимулов для работников при реализации намеченных планов предприятия. Оплата труда обеспечивает связь  между результатами труда и его  процессом

    Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Тем не менее, менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят  в основном от штатного расписания и выслуги лет.

    Конечно, существует угроза несправедливого  решения при оценке начальником  заслуг подчиненного. Но контроль со стороны  профсоюза работников предприятия  и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный  эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована  отделом кадров, с целью гарантировать  невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими  различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так  и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным  работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В  этом случае отдел кадров может удовлетворить  просьбу работника или проверить  правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация  менеджера среди подчиненных  имеет непосредственное влияние  на его собственную карьеру. Другими  словами, начальник является предметом  неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

    Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с  выплатами, зависящими непосредственно  от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

    Оплата  труда - основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости  рабочей силы.

    2.3.4.Профсоюз  в американской компании

    Правовая  основа организации профсоюза в  США коренным образом отличается от японской. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношениям (National Labor Relation Board), получают право от местного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии).