Особенности и основные черты японского менеджмента

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность  и совершенствовать свои знания и  мастерство. В этом случае, как считают  японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач  фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры  в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать  свое мнение по этому поводу. Рабочие  имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

3. Сравнение японского и американского  менеджмента

3.1 Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления

В американской промышленности в течение  длительного периода наблюдался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй мировой  войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0.6-0.8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали  и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Внезапно картина мировой экономики  и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.{4.стр.129}

«Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и  потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную  конкуренцию, поскольку там дешевый  труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование  подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В  этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Абсолютно не воспринимался  тот факт, что американские потребители  приобретают японские автомобили и  электронику не потому, что они  дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Кроме того, было установлено, что  японская промышленность имела важное преимущество перед многими отраслями  американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более  широким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут быстрых путей решения путей падения объема производства и прибылей. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.{4.стр.135}

Причина ведущей роли Японии в области  производительности и ключ к ее повышению  на производстве в США не представляет мистического секрета. Причина здесь  одна - хорошее управление. Настоящий  руководитель видит организацию  как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание  или успех которой зависят  от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени  взаимозависимости элементов организации, а также организация в целом  и внешней среды проблемы редко  имеют простое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные  проблемы, перспективное повышение  производительности нуждается в  комплексном подходе.

В американской школе менеджмента  подготовка управленческих кадров может  проводиться путем организации  лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций, чтения литературы, деловых  игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления. Другим широко применяемым  методом является ротация по службе. В результате молодой менеджер познает  проблемы различных отделов, уясняет  необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между  целями различных подразделений. Такие  знания жизненно необходимые для  успешной работы на более высоких  должностях, но особенно полезны руководителям  низших уровней управленческой иерархии. {}

Японские организации прибегают  к ротации гораздо чаще, чем  американские. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение  всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Когда люди работают все время по одной специальности  у них возникает тенденция  по формированию локальных целей, связанных  только с этой специальностью, а  не с будущим всей фирмы, у них  нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать  эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации».{4.стр131}

Основные характеристики статуса  группы в системе менеджмента  и их использование в различных  культурах национальной экономики:

В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие различия в функционировании японских и американских фирм в экономике  своих стран:

1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну.

3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних.

4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие.

5. Заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США.

6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.

8. Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.

3.2  Контроль и оценка результативности деятельности работников

По-разному  в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

В японской фирме цели чаще всего формулируются  в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности» компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства -- от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.{6.стр48}

Повышенную  эффективность отдачи стимулирует  также система оценки и продвижения  работников. В условиях действия системы  долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого  осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой  руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей  производственной деятельности. Таким  образом, осознавая перспективу  продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник  стремится проявить себя с самой  лучшей стороны, так как в противном  случае процесс продвижения может  быть сильно замедлен, а работника  подвергнут если не увольнению, то скрытой  дискриминации.

В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.{4.стр134}

В Японии в условиях групповой ответственности  за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования  полномочий, а вынужден постоянно  согласовывать действия и решения  с членами группы, в которую  входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих  руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности  между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.

3.3 Основные тактические задачи

Американские  компании в качестве основной тактической  задачи выделяют ускорение оборота  инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям  и определяется эффективность работы управленческого аппарата.

Японские  компании в качестве основных целей  оперативного характера выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем  объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности  и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также  на особенности построения и работы всей системы управления.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую  прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения  и перераспределения всех видов  ресурсов для повышения прибыли  в краткосрочном разрезе. Для  осуществления таких установок  в наибольшей степени подходят формализованные  организационные схемы с четким формулированием наборов целей  для каждого руководителя.

В отличие  от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что  аппарат управления компании формируется  на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой  к данной компании в течение длительного  периода времени.

Различия  в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия  в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений  развития. Так, в настоящее время  американские компании направляют большую  часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых  товаров и технологических процессов. В результате такой ориентации большинство  средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая  структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

Японские  компании наибольшую долю средств выделят  на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части  финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров  дает возможность японским компаниям  выпускать более конкурентос-пособную продукцию и тем самым резко увеличивать объем прибыли, например, в конце пятилетнего периода. Анализ ситуации на капиталистических рынках весьма отчетливо показывает преимущества тактики, используемой японскими компаниями в конкурентной борьбе.{2.стр 142}

3.4 Сравнительные характеристики  американской и японской модели  управления

В таблице  дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее  выделить достоинства и недостатки каждой из них.

В последнее  время американцы предпринимают  много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести  положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50--60-е гг. положение  было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации  производства, технологию производства, подходы к формированию организационных  структур и др. Как уже отмечалось, «кружки качества» и система  поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение -- американские методы управления «человеческими ресурсами» -- не нашло применения в Японии.{3.стр 250}