Особенности и основные черты японского менеджмента

РЕФЕРАТ

По дисциплине: История менеджмента

На тему:

Особенности и основные черты японского менеджмента

Содержание

Введение

1. Особенности японского менеджмента

1.1 Национальные особенности японского  менеджмента

1.2 Поведение в организации

1.3 Принципы стратегии производства

1.4 Подготовка кадров

2. Системы управления

2.1 Принципы японского управления

2.2 Японская философия управления

2.3 Управление трудовыми ресурсами

3. Сравнение японского и американского  менеджмента

3.1 Сравнительный  анализ американской и японской  стратегии управления

3.2 Контроль  и оценка результативности деятельности  работников

3.3 Основные  тактические задачи

3.4 Сравнительные  характеристики американской и  японской модели управления

Заключение

Используемая  литература

Введение

Актуальность  проблемы изучения японского менеджмента  определяется, прежде всего, тем, что  за последние два десятилетия  Япония заняла лидирующее положение  на мировом рынке.

Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете  почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система  работает на усреднение доходов и  материального состояния населения  своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это  даёт возможность использовать чувство  коллективизма максимально эффективно.

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность  работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в  европейском и американском менеджменте  основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

1.  
Особенности японского менеджмента

1.1 Национальные особенности японского менеджмента

Многие  исследователи утверждают что, центр  мировой экономики в XXI века переместится из Северной Америки и Европы на берега тихого океана.

К странам  Тихоокеанского бассейна относятся  США, Канада, Австралия, Новая Зеландия и 10 стран Тихоокеанского кольца, которые  по уровню развития экономики подразделяются на четыре категории.

1. Япония-страна  с высокоразвитой экономикой

2. Южная  Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг  - быстро развивающиеся страны.

3. Филиппины,  Таиланд, Индонезия и Малайзия - развивающиеся страны.

4. Китай  с населением свыше 1млрд человек  и национальным доходом на  душу населения, составляющим ²/₃ соответствующего показателя стран АСЕАН.

Среди отмеченных государств Япония доминирует по своим экономическим показателям, передовым технологиям, высококвалифицированной  и производительной рабочей силе. Япония доминирует по производству почти  всех категорий массовых полупроводниковых  схем, является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей. Из десяти крупнейших банков мира (по объему вкладов) семь - японские.{4.стр.149}

Японская  система менеджмента признана наиболее перспективной во всем мире и главная  причина ее успеха - умение работать с людьми, усовершенствованию, хорошему обслуживанию, снижение затрат и высокой  производительности. Япония первой в  мире стала развивать совершенный  менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятия и фирмы к изготовлению качественной продукции с низкими  издержками. {4.стр.151}

В последние  годы во всем мире возрастает интерес  к японским формам и методам управления так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило им занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей признана самой конкурентоспособной страной в мире. К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 40-х годов началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством. Вторым шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к требованиям. Потребителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, - потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические возможности. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. {4.стр.151}

В процессе реализации стратегии тотального качества руководители японских промышленных предприятий  научились максимально использовать потенциал своих сотрудников  с гораздо большей эффективность, чем в кокой - либо другом государстве. Хотя Японский менеджмент постоянно использует концепции управления западных стран, и их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. {1.стр58}

1.2 Поведение в организации

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический  кодекс, так и категорические религиозные  предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).{1.стр.91}

Чийе Накане провел исследование, в котором рассматривались отношения в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.{2.стр.112 }

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как  семья. В японской фирме ее глава  похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что предприятие является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.

Формула «предприятие есть люди» является искренним  убеждением работодателей. Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

Как порождением  концепцией «человеческого потенциала»  можно рассматривать систему  группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность  вся группа. Предполагается, что  ни один человек не имеет права  единолично принять решение.{3 стр.47}

Сущность  системы Ринги в том, что решения  должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение  было принято всеми. Этот подход все  еще сохранен, хотя процедурная часть  системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается  в неофициальных группах. Решение  никогда не выносится на официальное  обсуждение без неформального. {2.стр.18}

Японский  метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение  не принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже  будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто  возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.{}

Японцы  допускают в организационной  жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых  способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к  самоуправлению и самоконтролю.

Руководитель  является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.{2.стр. 18}

1.3 Принципы стратегии производства

В последние  годы в ходе международной конкуренции  прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно в срок». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. Японцы более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в США. Японцы более успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. {3.стр. 49}

Вторая  важная идея, которой приходится учиться  фирмам уже у своих международных  конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий, и тесно связанный с вышеназванными, стратегический принцип заключается в комплексом профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы. Задача же межцеховой корректировки решается начальниками соответствующих цехов путем прямых переговоров. При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работу производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек («канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков. {2.стр73}

Назначение  системы «канбан» заключается в интегрировании производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Один из важных принципов системы «канбан» заключается в том, что в производственной цепи цех определяет работу предыдущего, а не поставки продукции последнего определяют работу первого. Посредством цепи циклического движения «канбана» вся система становится легко реагирующей на рыночный спрос. В соответствии с сигналами рынка, которые оперативно передаются снизу вверх по всей производственной цепи, в системе «канбан» оборудование каждого цеха должно работать с максимально эффективным использованием рабочей силы. Поэтому, многофункциональный рабочий является существенным элементом системы канбан. Ещё одной важной особенностью системы «канбан» является контроль качества. Нижерасположенные в производственной цепи цеха могут и должны отказываться принимать бракованную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качества должны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в конце главного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быстро устраняться. Несмотря на то, что система «канбан» может показаться недостаточно совершенной информационной системой, это весьма эффективный механизм, который позволяет сложной системе автомобильного производства, использующего более 20 тыс. компонентов, реагировать на непредсказуемый потребительский спрос на различные типы машин, уменьшая по возможности размеры внутрипроизводственных запасов. Таким образом, система «канбан» часто рассматривается как метод «нулевых запасов» или как метод «поставок точно в срок». И тем не менее, данная система включает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качеством. {2.стр. 62}

1.4 Подготовка кадров

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров.

Для обеспечения  процесса постоянного повышения  квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные  курсы и программы обучения, ориентированные  на самые различные категории  трудящихся.

По  данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий  расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

В последние  годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться  с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает  универсальный характер.

Как и  в других развитых капиталистических  странах, подготовка производственного  персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых  систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые  программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные  на те или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах -- университетах, школах бизнеса -- и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.{3.стр.82}