Особенности функциональных систем управления транспортных компаний

Виды деятельности ОАО  «РЖД»:

- грузовые перевозки;

- пассажирские перевозки  в дальнем следовании;

- пассажирские перевозки  в пригородном сообщении;

- содержание и эксплуатация  инфраструктуры;

- предоставление услуг  локомотивной тяги (в пассажирском  и грузовом движении);

- ремонт подвижного состава;

- строительство объектов  инфраструктуры;

- научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы;

- содержание социальной  сферы;

- прочие виды деятельности.

2.2 Структура управления ОАО «РЖД»

 

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Единственным акционером Компании является Российская Федерация, от имени которой полномочия осуществляются правительством Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных  обществах») [2].

Решения акционера оформляются  в форме распоряжения правительства  Российской Федерации. Правительство  Российской Федерации единолично принимает  решение и оформляет письменно  численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД». Состав Совета директоров ОАО «РЖД», избранный  в соответствии с распоряжением  правительства Российской Федерации  от 30 июня 2006 г. №930-р утвержден в количестве 11 человек (должности указаны на момент избрания) из наиболее квалифицированных и компетентных специалистов. В соответствии с распоряжением правительства Российской Федерации от 30 июня 2007 г. №864-р количественный состав Совета директоров увеличен на одного человека.о

Председателем Совета директоров ОАО «РЖД» избран Жуков А.Д. –  заместитель председателя правительства  Российской Федерации. Членом Совета директоров является Якунин В.И. – президент  ОАО «РЖД».

Членам Совета директоров ОАО «РЖД» вознаграждение за исполнение своих обязанностей, связанных с  исполнением ими функций членов Совета директоров ОАО «РЖД», не выплачивается.

Президент ОАО «РЖД» реализует  права и несет ответственность  за достижение главных целей деятельности общества – обеспечения потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых Обществом, а также извлечения прибыли.

Правление ОАО «РЖД» как  коллегиальный исполнительный орган  осуществляет общее руководство  хозяйственной деятельностью Компании. Количество членов Правления Общества определяется Общим собранием акционеров. Правление Общества состоит из Председателя Правления Общества – президента ОАО «РЖД», первого вице-президента, старших вице-президентов и вице-президентов  Компании, руководителей филиалов Общества – железных дорог, руководителей  подразделений аппарата управления Общества и других работников Общества.

Персональный состав Правления  Общества определяется решением Совета директоров Общества, за исключением  должности Председателя Правления  Общества – президента ОАО «РЖД», назначаемого правительством Российской Федерации.

Члены Правления могут  получать вознаграждение и компенсации  за исполнение обязанностей члена Правления  в размерах и порядке, установленных  Советом директоров Общества.

Система вознаграждения руководителей  высшего звена ОАО «РЖД» обеспечивает прямую зависимость размеров доходов  руководителей от основных результатов  деятельности Компании и позволяет  мотивировать их на повышение эффективности  работы Компании за счет увеличения ее доходности, оптимизации издержек, совершенствования производственных процессов, повышения безопасности и качества перевозок.

Ревизионная комиссия создается  для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании. Члены Ревизионной комиссии назначаются Общим собранием акционеров. Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Компании.

 

 

 

Рисунок 2 – Структура  управления ОАО «РЖД»

2.3. Организационная структура холдинга «РЖД»

 

Организационная структура  холдинга «РЖД» состоит из материнской  компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых  обществ и на 01 января 2009 г. включала (см. рис. 1.2) [2]:

А) 17 территориальных  филиалов – железных дорог: Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская,Куйбышевская, Свердловская, Южно-Уральская, Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская.

Б) Функциональные филиалы:

- 4 филиала в области  перевозок (Петропавловское отделение  Южно-Уральской железной дороги, Рефсервис, Центр по перевозке грузов в контейнерах «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская дирекция);

Рисунок 3 – Организационная структура ОАО «РЖД»

 

- 6 филиалов в области  технико-экономического и финансового  обеспечения;

- 45 филиалов в области  капитального строительства;

- 30 филиалов в области  ремонта подвижного состава;

- 15 филиалов в области  путевого хозяйства;

- 8 филиалов – электротехническиезаводы;

- 3 филиала в области  информатизации и связи;

- 20 филиалов в области  социальной сферы;

- 8 филиалов – проектные  бюро;

- 2 прочих филиала

В) Представительства  Общества функционируют в 10 странах  мира: Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага), Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран).

Г) 97 дочерних и  зависимых обществ. Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД».

2.4. Совершенствование системы управления ОАО «РЖД»

 

Сегодня успехи в деятельности ОАО «РЖД» налицо. Они признаны на всех уровнях, и это соответствует  действительности. Однако пока ещё  продолжается процесс адаптации  старых структур и настройка новых  управленческих звеньев, их взаимная увязка в единый механизм. Не до конца отработан  баланс прав и ответственности филиалов, не всегда прослеживаются стратегические цели деятельности подразделений этой мощной компании, требуют дальнейшего  совершенствования механизмы мотивации  работников.

В настоящее время штаб отрасли работает с перенапряжением, однако должный результат наступает  не всегда. Даже программа стратегического  развития компании до сих пор находится  на доработке. В чем же дело?

Ответ на этот вопрос лежит  в плоскости науки управления. В сегодняшней практике ОАО «РЖД»  значительная часть усилий руководителей  направлена на реагирование и преодоление  текущих негативных фактов, а это  значит – «бить по хвостам», не затрагивая глубинных (системных) причин данных явлений. Компания несет большие издержки от неотлаженной системы управления.

Альтернативой подобного  стиля работы служит проектная деятельность, основанная на эффективной системе  целеполагания и разработанных  механизмах их достижения. Реформирование системы управления такой крупной, многоотраслевой, территориально распределенной компании, как ОАО «РЖД», является сложнейшей системной задачей, не имеющей  аналогов в мировой практике. В  этой связи представляется актуальным обсуждение принципиальных подходов, методологии и практических предложений  по совершенствованию системы управления в компании.

При организации перевозок  на железнодорожном транспорте реализуется  процессный подход, а в административном управлении – функциональный. Несоответствие между характером производственной деятельности методами управления часто  приводит к потере управляемости  и спонтанному развитию событий.

Преимуществом процессного подхода в управлении является более детальная регламентация управленческих действий и их взаимное согласование, что гарантирует достижение планируемых результатов. При функциональном подходе выше риск получения результатов, не удовлетворяющих установленным требованиям, что приводит к непроизводительным потерям. Этим во многом объясняется низкая эффективность работы отрасли. Ключевым вопросом в реализации процессного подхода является проектирование процессов и их взаимоувязка. В перспективной системе управления процессный подход должен быть применен во всех сферах деятельности.

На сегодняшний день в  системе управления ОАО «РЖД»  в основном регламентированы:

• организационная структура руководящих органов;
• система периодически рассматриваемых результатов работы компании и ее подразделений (месяц, квартал, год);
• нормативы по охране труда и безопасности движения;
• должностные инструкции руководителей.

При этом процессы принятия решений не регламентированы и являются личной прерогативой руководителей. Эффективная  система управления предполагает использование  современных управленческих технологий: сбора и анализа  данных в увязке с классификатором принимаемых  решений; целеполагания (принятие решений); проектирования деятельности; реализации проектной деятельности.

Методология совершенствования  системы управления.

Организация управленческой деятельности на научной основе включает последовательность следующих шагов:

• Формирование и увязка управленческих и производственных процессов.
• Структура центрального аппарата и подразделений компании создается под спроектированные управленческие процессы.
• Для повышения обоснованности управленческих решений необходимо использовать моделирование и независимую экспертизу, особенно при постановке стратегических целей. Актуальным вопросом является формирование процессной модели функционирования всей компании.
• В формируемой системе управления важнейшее место занимают знания и навыки владения новыми приёмами управления. Поэтому управленческий персонал должен быть хорошо обучен и обеспечен методическими материалами по управлению, адаптированными под условия работы ОАО «РЖД».
• Процессный подход к управлению наиболее полно реализуется в системе менеджмента качества (СМК), отвечающей требованиям МС ИСО 9001:2000.

«Быстрые» меры по улучшению управления.

Несмотря на то, что совершенствование системы управления в ОАО «РЖД» - масштабный проект, существует ряд очевидных мер, которые можно предпринять уже сейчас для улучшения положения дел. Эти меры целесообразно разделить на 2 группы, а именно:

Улучшающие меры по персоналу:

• Предлагается не наказывать за отдельные негативные факты и случаи, даже с тяжелыми последствиями, исключая личную недисциплинированность. Целесообразно объявить мораторий на снятие с должности в течение года за единичные случаи нарушения безопасности движения. В то же время наказанию должны подлежать должностные лица, намеренно искажающие или скрывающие информацию.
• Следует постепенно переходить от политики административного диктата к политике сотрудничества и партнерства, не отменяя требовательности за порученное дело.
• На Октябрьской железной дороге уже введено в практику обращение к нижестоящим на «Вы» и объявление благодарности за хорошо выполненную работу.
• Улучшающие меры по организации управления:
• Необходимо пересмотреть существующий подход постановки завышенных, непросчитанных (мобилизующих) заданий и показателей работы. Недостижимые задания в условиях жесткого администрирования порождают ложь.
• Важно переосмыслить значение фактора времени в управлении и организации работы. Изменить практику подготовки крупных вопросов за считанные дни, а иногда и часы. Ввести нормативы времени и регламент подготовки важных решений.
• Целесообразно усилить планирование работы руководителей по совершенствованию бизнес-процессов компании. О выполнении планов руководители должны предоставлять краткие и конкретные отчеты вышестоящему руководству.
• Для повышения эффективности работы подразделений компании необходимо разработать комплексную систему оценки их работы и увязанные с ней меры стимулирования.

В заключение хотелось бы сказать, что задача совершенствования управления – системная задача. Решение ее должно быть тщательно спроектировано на научной основе.

Основная сложность при  постановке новой системы управления заключается в изменении менталитета  руководителей, связанном с переходом  от принципа решения частных проблем  к принципу проектирования всей деятельности. Это потребует от руководителей  больших знаний, терпения и ответственности  за принимаемые решения.

Однако и эта трудность  преодолевается, если действовать целенаправленно  по системе мер.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика. 1989. – 520 с.

2. Бородин В.В., Калинин Н.Г., Паринов С.В. Структура управления промышленным комплексом. – М.: Изд-во МГУ, 1974. – 164 с.

3. Бигель Дж. Управление производством. – М.: Мир, 1973. – 420 с.

4. Винокуров В.А. Организация  стратегического управления на  предприятии. – М.: Центр экономики  и маркетинга, 1996. – 215 с.

5. Кондратенко В.И., Петкевич Ф.П. Особенности организационной структуры управления в рыночных условиях хозяйствования. – Тюмень, 1995. – 213 с.

6. Анненков А.В. Управление транспортной  компанией. – М.: ВИНИТИ РАН, 2003. – 280 с.

7. Сборник основных федеральных  законов о железнодорожном транспорте. – М.: Юридическая фирма «Юртранс», 2003.

1.Положение  ОАО «РЖД» от 07.02.2007 г. №130 «Положение  о департаменте управления персоналом  ОАО «РЖД».

2. Корпоративный  социальный отчет за 2007 год ОАО  «РЖД»

3. Официальный  сайт ОАО «РЖД» http://www.rzd.ru/

 

¹ http://www.monographies.ru/53-2079

² http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/24.php