Особенности формирования стратегии, как инструмента осуществления миссии организации

 

В своих работах Портер доказывал, что менеджерам, для разработки эффективной конкурентной стратегии необходимо мыслить в соответствии со следующими ключевыми концепциями.

Ключевая концепция 1. Эта концепция определяет пять основных конкурентных сил, которые, по мнению Портера, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Изучение деятельности конкурирующих предприятий свидетельствует о начале укрупнения их бизнеса путем слияния предприятий в строительные холдинги. Это позволяет комплексно решить потребности Заказчика, реализовав конкурентные преимущества всех участников холдинга в рамках строительно-инвестиционного цикла: проектирование, изготовление оборудования, строительно-монтажные работы, пуско-наладочные работы.

Способность покупателей воздействовать на цену. Покупатели приобретают более дешевые аналоги, в следствии этого происходит вытеснение изделий ООО «Климатические системы» с рынка.

Способность поставщиков воздействовать на цену. Нет влияния поставщиков на цены изделий ООО «Климатические системы».

Угроза появления на рынке продуктов-заменителей. Покупатели приобретают более дешевые аналоги.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. В последнее время происходит вытеснение продукции ООО «Климатические системы» с рынка продукцией конкурентов

Ключевая концепция 2: Существует две основные конкурентные стратегии, с помощью которых можно превзойти фирм-соперников - лидерство в издержках; дифференциация. У ООО «Климатические системы» высокий уровень издержек, но в то же время продукция дифференцирована и ориентирована на потребителей из разных отраслей.

Ключевая концепция 3: Цепочка создания стоимости - источник конкурентных преимуществ фирмы. Фирма имеет конкурентные преимущества если создает ценности для своих клиентов, превышающие затраты на их создание. ООО «Климатические системы» стремиться к этому, постоянно создавая новые виды продукции, более ценные для клиентов.

Все источники устойчивых конкурентных преимуществ ООО «Климатические системы» кроются в глубинах цепочки создания стоимости. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Менеджерам необходимо анализировать величину издержек своих компаний, проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.

 

3.2. Оценка и рекомендации по  формированию миссии и стратегии организации

ООО «Климатические системы» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Четко сформулированной миссии у ООО «Климатические системы» нет.

Долгосрочные цели предприятия:

- увеличивать  объемы продаж на 10% ежегодно на  протяжении последующих пяти  лет:

- увеличивать  прибыль на 12% ежегодно на протяжении  последующих пяти лет.

Тем не менее, на наш взгляд, данные цели не могут приниматься за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего. Различия между миссией предприятия и ее целями может быть определить в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной  аспект. Миссия не имеет временных  критериев. Цели же всегда временны  сами по себе и предполагают  сроки, когда они должны быть  достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность  на внешнюю для предприятия  среду, как, например, достичь признания  или стать лидером в отрасли  и т.д. Цели, напротив, чаще всего  относятся к внутренним аспектам  предприятия и выражаются в  терминах использования имеющихся  ресурсов для достижения конкретных  внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах  определенных результатов. Цели  в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

ООО «Климатические системы» были разработаны краткосрочные цели, но они также не являются миссией.

Краткосрочные цели ООО «Климатические системы» на 2016 г. сформулированы в следующих категориях:

- увеличение  доли рынка ЧР на 2 %;

- повышение  объемов продаж на 10 %;

- увеличение  темпов роста прибыли на 12 %;

- увеличение  доли собственного капитала на 10 %.

- выход  на новые рынки сбыта;

- повышение  качества производимой продукции;

- сокращение  нормативных сроков обслуживания  клиентов до 5 дней.

 Исходя  из вышесказанного, можно сделать  вывод, что ООО «Климатические системы» имеет краткосрочные и долгосрочные цели, а сформулированной миссии нет.

В мире современного бизнеса резко набирает популярность практика создания миссии компании, позволяющей, как минимум, сформировать положительный образ компании в глазах клиентов и еще успешней продвигать ее бизнес. Ведущие специалисты по менеджменту, серьезные консалтинговые компании, авторитеты в области бизнес-психологии уже основательно шлифуют соответствующие принципы и критерии формирования, технологии разработки. Необходимость наличия миссии у компании и основательность подхода к ее разработке никем особенно не оспариваются. Битва умов разворачивается в основном вокруг деталей, формулировок, нюансов, процедур разработки и т. п. Становятся привычными термины «предназначение», «видение», «цели», «принципы», «философия» применительно к тексту миссии компании. Представители не только менеджмента, но и других сфер знания стремятся найти наиболее точные определения этих терминов и разработать технологии создания соответствующих текстов. При этом отсутствие видимых отрицательных эффектов использования миссии постепенно ведет к тому, что в ее формулировку нередко попадает все одновременно хорошее и глобальное (по возможности), что может компания сказать о себе, своем бизнесе и о своем отношении к социуму. Но «миссия компании» по-прежнему остается одним из наиболее спорных и загадочных документов, как по своему назначению, так и по методике создания.

Поскольку при анализе ООО «Климатические системы» было выявлено то, что цели у компании есть, а миссии нет, попробуем сформулировать возможную миссию компании, исходя из проведенного анализа и целей компании.

Возможная миссия предприятия ООО «Климатические системы»: через совершенство деятельности и качества достичь таких результатов в области проектирования, разработки, производства, эксплуатации и ремонта помещений, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность участников предприятия и общества, сделают ООО «Климатические системы» надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.

ООО «Климатические системы» должно заявить о том, что хочет, чтобы оно стало приоритетным предприятием на тамбовском рынке в области проектирования, разработки и производства оборудования вентиляции и кондиционирования помещений.

Приоритетным, потому что ООО «Климатические системы»:

• планирует и обеспечивает постоянный рост производства,
• готово выполнить любые сложные требования потребителей по освоению новых изделий,
• способно быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей,
• целенаправленно работает в части сокращения времени производственного цикла и снижения себестоимости выпускаемой продукции.

ООО «Климатические системы» стремится расширить своё присутствие на рынке Тамбовской области в интересах наших местных потребителей, для чего намерено искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнёрские отношения с традиционными потребителями.

ООО «Климатические системы» намерено подтверждать способность предприятия поставлять продукцию гарантированного высокого качества, в том числе, через сертификацию системы менеджмента качества на соответствие зарубежным стандартам.

ООО «Климатические системы» намерено и впредь сохранять свою специализацию, потому что является специалистом в вышеуказанных отраслях, и будет впредь совершенствовать свою кадровую политику и предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу.

Для достижения этой цели жизненно необходимы - дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия. Все подразделения ООО «Климатические системы» разговаривают на «одном языке» и живут по единым корпоративным законам. Все должно быть просто, понятно и последовательно.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Выводы по работе:

1. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

2. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• Фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

3. Создание миссии организации – это первый этап стратегического планирования. В настоящее время задача стратегического планирования в российских компаниях является весьма актуальной. Уровень конкуренции практически во всех сферах производства товаров и оказания услуг непрерывно возрастает. Следовательно, для достижения успеха на рынке каждая компания должна заниматься стратегическим планированием, которое подразумевает разработку и обеспечение жизнеспособного соответствия между целями и ресурсами компании, с одной стороны, и изменяющимися условиями рынка – с другой.

Основой стратегического планирования является важнейший принцип управления: сначала определяется цель (миссия) организации, затем выбираются стратегии для ее достижения. Поэтому если инициатива определения миссии организации возникает не на высшем уровне управления, то, прежде чем пытаться распространить эту идею, необходимо сначала разъяснить необходимость стратегического планирования.

4. Основные этапы создания миссии организации:

 •  определить, кто будет участвовать  в создании текста миссии. Небольшая  группа авторов должна состоять  из опытных людей, способных мыслить  творчески, при этом, следует помнить  о том, что превосходный специалист-тактик  не всегда бывает хорошим стратегом  и тем более хорошим редактором;

 •  установить оптимальные сроки  и время работы над миссией;

 •  определить, кто будет читателем  документа, потому что от этого  зависит его структура;

 •  выработать стиль оформления  и продумать, как и в какой  форме документ будет представлен читателям;

 •  разработать программу ознакомления  персонала организации с текстом  миссии.

Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

 Таким  образом, миссия имеет огромное значение для организации, так как, выражая смысл существования организации, она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

5. Объектом исследования в работе выступило ООО «Климатические системы», которое осуществляет следующие виды деятельности: вентиляция; кондиционирование; кровельные работы; установка обогревателей; отделочные работы.

ООО «Климатические системы» определило для себя цепь долгосрочных целей, среди которых увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет и увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет. Но сформулированной миссии у ООО «Климатические системы» нет.

В работе был предложен вариант миссии для ООО «Климатические системы»: через совершенство деятельности и качества достичь таких результатов в области проектирования, разработки, производства, эксплуатации и ремонта помещений, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность участников предприятия и общества, сделают ООО «Климатические системы» надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Айдинян Р., Шипунова Т. Проблемы определения целей и миссии организации // Менеджмент сегодня. – 2011. - №1. – с.10-11
2. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2011
3. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: «Экоперспектива», 2012. – 167 с.
4. Горелик С. Бизнес - инжиниринг и миссия компании // Российский Журнал Менеджмента. – 2010.- №4. – с.21-24
5. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // Управление компанией. – 2012. - №3. – с.21-22
6. Клайв Ридинг Стратегическое бизнес-планирование: Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2014
7. Колпаков В. Стратегическое управление: предвидение и прогнозирование в принятии управленческих решений // Экономическая наука соврем. России. - 2013. – N11. - С.40-43
8. Котлер Ф. Маркетинг-Менеджмент - СПб.: Питер, 2011
9. Крюкова Е. Лозунги как квинтэссенция миссии фирмы // Российский Журнал Менеджмента. – 2011.- №2. – с.7-12
10. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие для вузов. – М.: Март, 2014
11. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: Экзамен, 2013
12. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Проспект, 2013
13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – 288 с.
14. Минцберг Г. Школы стратегий: Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д.. – СПб.: Питер, 2011. – 336 с.
15. Парахина В. Н., Максименко Л. С, Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2014.-496 с.
16. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2014. - 286 с.
17. Ранадиве В. Предвидение. Новая эволюционная упреждающая модель бизнеса. Не упустите возможность узнать, как подготовить свою компанию к грядущим изменениям! – М.: ЭКСМО, 2011
18. Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н. Разработка стратегии развития. – М.: Академия, 2013
19. Степанов А. Метод разработки миссии предприятия // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2010. - №5. – с.10-15
20. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Под редакцией д.э.н. проф. Чернышева М.А. – М.: Экономистъ, 2011
21. Стратегический менеджмент Учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования / А.Г. Зубкова, Д.Э. Мусаева. – М.: ИЦ Академия, 2013
22. Томпсон-мл. Артур А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс ИД, 2014
23. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Академия, 2011.
24. Шварц П. Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего. – М.: АСТ, 2012