Основы типологии решений в процессе управления

 В процессе структуризации  проблем необходимо свести к  минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В  конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

При классификации решений  вид решения определяется исходя из характера задачи принятия решений. Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие:

- степень определенности информации;

- количество лиц, принимающих  решение;

- степень охвата объекта  управления;

- длительность действия  и характер целей;

- содержание задачи принятия  решений;

- количество целей (Приложение  А).

 Определенность информации. Определенность информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых при принятии решения [6]. По этому признаку решения подразделяются на три группы:

-  решения, принимаемые  в условиях определенности;

-  решения, принимаемые  в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);

-  решения в условиях  неопределенности (ненадежные).

Принятие решений в  условиях определенности производится при наличии полной и достоверной  информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Руководитель рассматривает ситуацию в виде задачи, где задачи цели и ограничения определяются в виде целевых функций. Эти условия позволяют построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алгоритмически найти оптимальное решение. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждению решения и нахождения оптимального решения.

Количество лиц, принимающих  решение (классификация по субъекту управления). Исходя из данного критерия, различаются следующие решения:

- единоначальные (принимаемые единоначальником);

- коллегиальные (принимаемые совещательным органом, например, советом директоров);

- коллективные (принимаемые всем коллективом, например, собранием акционеров).

Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

-  общие, охватывающие  весь объект и затрагивающие,  как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

-   частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

-  локальные, принимаемые  в отношении какого-то отдельного  элемента организационно-экономической системы, например отдела, цеха.

Эти решения не затрагивают  деятельность всей системы, однако для  коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность действия и  характер целей. По длительности действия и характеру целей решения могут быть:

- стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач;

- тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года;

- оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

 Содержание задачи  принятия решений. По признаку  содержания задачи принятия решений  различают экономические, организационные,  технические, технологические, политические  и другие решения. Сфера их  деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

 Количество целей.  По признаку количества целей  выделяют одноцелевые и многоцелевые  решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Решения можно классифицировать и по другим признакам, например, по характеру процесса принятия (объединенные решения и решения, принимаемые последовательно); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению решений (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:

- применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;      

- применение к системе менеджмента методов моделирования;                   

- автоматизация управления;               - мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение, рациональность.

Интуитивные решения. Чисто  интуитивное решение — это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау" [7].

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете  выбор, что изучать — программу  обучения управлению или программу  обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных  курсов по каждому предмету. Суждение как основа управленческого решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая прежде не имела  места, и поэтому опыта ее решения  просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится  действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Для стратегического и  тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несет  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято  различать:

- уравновешенные решения;

- импульсивные решения

- инертные решения;

- рискованные решения;

- осторожные решения.

Уравновешенные решения  принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые  разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и  уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании  своих гипотез и, если уверены  в себе, могут не испугаться любых  опасностей.

Осторожные решения характеризуются  тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений  принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Как было сказано выше, для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение  есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно  считать важным вспомогательным  средством в принятии эффективных  управленческих решений. Определив, каким  должно быть решение, руководство снижает  вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство  часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

- какими должны быть цели организации;

- как улучшить продукцию;

- как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

- как усилить мотивацию подчиненных.

Таким образом, в каждой из подобных ситуаций (как чаще всего  бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время  руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

 

 

 

2 Качество управленческих  решений

 

2.1 Основные требования к качеству и эффективности решений

 

 К управленческим решениям предъявляются требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач и обеспечение их качества и эффективности.