Основы организации

Подотчетность представляет собой механизм для  приведения в соответствие власти и  ответственности. Подотчетность означает, что люди с властью и ответственностью должны отчитываться за результаты своей  работы перед теми, кто находится  выше их в цепочке подчиненности. Чтобы организация могла успешно  функционировать, каждый должен знать, за что он отвечает, и принимать  власть и ответственность, адекватные стоящим перед ним задачам. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в Whirlpool программы материального стимулирования, приспособленные для разных иерархических уровней, обеспечивают строгую подотчетность. В соответствии с этими программами осуществляется мониторинг работы всех менеджеров, и размер выплачиваемых им премий увязывается с достигнутыми результатами. Другим примером может служить Caterpillar Inc., которая, пострадав от действий конкурентов в середине 1980х гг., провела реорганизацию, для того чтобы наладить внутренние отношения подотчетности.

Командная цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что .каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия. Если мы обратимся к примеру текстильной компании (см. рис. 10.1), то специалист по платежам отчитывается перед главным бухгалтером, который в свою очередь подотчетен президенту компании.

ВОПРОС 3) К числу основных принципов управления персоналом относится также выбор в организации рационального сочетания централизации и децентрализации управления. 
Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений. 
Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме . Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды. 
Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны. 
Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным. 
Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения. 
Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации. 
Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг. 
Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий. 
Повышению степени децентрализации организации в значительной степени способствуют возросшая сложность функционирования современной организации в нестабильной рыночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда. 
Использование современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации. 
В децентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений. 
Для организаций с более высокой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее: 
 
решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными; 
 
реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях; 
 
объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже. 
 
Последнее может способствовать более высокому качеству контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений. 
Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует: 
 
более активному развитию управленческих навыков у руководителей, усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов; 
 
получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда. 
 
Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравнительно небольшим числом уровней иерархии. 
Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что: 
 
передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата; 
 
каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность; 
 
каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции; 
 
при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется. 
 
При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией. 
 
Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное — это добиться достижения поставленных стратегических целей. 
 
Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов. 

ВОПРОС4) Традиционный тип организации 
Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментализации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей “реакцией” на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия в условиях сложной внешней среды. Основой линейно-функциональной схемы организации (рис. 13) являются линейные подразделения, которые осуществляют в организации основную работу: разработка продукции, производство продукции, сбыт продукции. В свою очередь, эти основные линейные подразделения обслуживаются более специализированными функциональными подразделениями: финансы, кадры, планирование, снабжение.  
Линейно-функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Недостатки линейно-функциональной структуры проявляются по мере роста организации. Вертикальный рост организации ограничивает развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри больших организаций с жесткой схемой не находится места для неформальных отношений и связей.  
Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким по времени или длинным. Однако он необходим, так как “перепрыгивание” через него лишает организацию возможности отработки отношений “начальник - подчиненный” и выведения этих отношений на уровень, соответствующий требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.  
4.2.2. Дивизиональная организация 
Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители таких корпораций, как “Дженерал Моторс”, “Проктер энд Гембл”, “Дюпон” и др. поняли, что традиционная линейно-функциональная структура больше не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование линейно-функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу управления каждого руководителя до оптимального уровня, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это, в свою очередь, приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.  
Другие фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма “Дюпон” столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания второй мировой войны резко сократился объем продаж вооружения, на которое она делала основную ставку. Чтобы выйти из кризиса, фирме необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы.  
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных компаний разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.  
Дивизиональная схема организации вырастает из департаментализации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает высшее руководство организации сделать национальные филиалы организации более автономными. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Президент “Дженерал Моторс” А. Слоун определил дивизиональную схему как “скоординированную децентрализацию”. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.  
Новая в то время система управления, основывающаяся на дивизиональной схеме построения организации, быстро продемонстрировала свое превосходство, т.к. способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. “Дженерал Моторс” обогнала “Форд”, а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.  
В целом дивизиональная схема позволяет организации продолжить свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только “по линии”, но и “по функциям” и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. А разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. 
Вместе с тем необходимо помнить, что из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию конфликтов между различными отделениями. В больших дивизиональных организациях затруднена возможность карьеры для руководителей из других отделений, а если в организации реализуется механистический подход, то человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.  
4.2.3. Матричный тип организации 
В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Следует отметить, что матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, который обеспечивает большие возможности при проектировании горизонтальных и неформальных связей, которые в значительной степени являются атрибутами матричной организации. 
Матричная организация - тип организации, построенный на основе проектной и функциональной департаментализации.  
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментализация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.  
Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большое число каналов коммуникаций и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные приемы: назначались специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по проекту или по продукту.  
Так, например, руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта отвечают также за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что выполняются все запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа.  
Например, в компании IBM имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют “фиксерами”. Это долго работающие в компании опытные и с многочисленными контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в “фокусе” решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.  
Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной задачи и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах “Вольво”, собирающих “тележечным” методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками. В этом случае важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.  
Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в “организационном здании”, люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.  
В принципе матричная организация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно - функциональной и проектной. Появляются две формальные схемы структур в матричной организации. В этих условиях основной задачей руководства становится поддержание баланса между двумя структурами.  
Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем, которые авторы С.Дэвис и П.Лоуренс выделяют и предлагают пути их разрешения.  
Несмотря на сложность реализации матричной организации, она стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Но важно отметить, что матричной схеме присущи конфликты и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группе. Департаментализация

Еще одна фундаментальная  характеристика организационной структуры  — департа-ментализация, или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизио-нальный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, подходами являются командный и сетевой. С «моментальными фотографиями» различных организационных структур вы можете познакомиться на рис. 10.3. . 1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

2. Дивизионалъный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в 
   соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географиче 
   скому принципу. Базисом депратаментализации выступает не столько сходство, 
   сколько разнообразие навыков и умений.
3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекры 
   вающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосред 
   ственным начальникам.
4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельно 
   сти основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее 
   уровни от офиса президента до цехов.
5. Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает бро 
   кер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с дру 
   гими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью неза 
   висимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть 
   размещены в любой точке земного шара⁸.

Каждый из этих структурных  подходов адекватен определенным организационным  яям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие рассмот-мых нами структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются

ВОПРОС 5) 5. Новые типы организаций: командный подход, сетевой подход.

КОМАНДНЫЙ ПОДХОД 
Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная команд-ная цепочка – один из наиболее действенных инструментов контроля, но по-ложение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях ие-рархии, приводит к суще¬ственному замедлению процесса осуществления вы-бора и концентрации ответ¬ственности на вершине управленческой пирами-ды. Но многие компании делают ставку на делегирование властных полно-мочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и форми-рование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности органи¬зации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям. 
«Многофункциональные команды» включают в себя сотрудников раз-личных фун¬кциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность груп¬пы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они от¬читываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет фун¬кции непосредственного руководителя сотрудников.  
СЕТЕВОЙ ПОДХОД 
Новейший подход к департаментализации — так называемая «динамиче-ская сетевая» организация. Сетевая структура означает, что организация де-загрегирует свои ос¬новные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) меж¬ду отдельными работающими по контрактам компаниями и компаниями, в качестве брокера (посредника) которых высту-пает небольшая головная организация.  
Сетевой подход является поистине революционным, так как ответить на вопрос: «Что есть организация?» в традиционных терминах не представляет-ся возможным. К примеру, компания отказывается от исполнения собствен-ными силами таких до¬рогостоящих сервисных функций, как обучение, юри-дическое обслуживание или инженерное обеспечение и заключает контракты на их выполнение другими специа¬лизированными организациями.  
Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям. Небольшие «смекалистые» компании обнаружили, что обраще-ние к услугам внешних производителей и дистрибьюторов позволяет им до-биться снижения издержек и выйти со своими товарами на крупные рынки.