Основные трудности и ошибки в работе над стратегией

-Стратегию не понимают те, кто должен ее реализовывать

Проблемы, связанные с реализацией стратегии, зачастую находятся в самой стратегии. При этом неважно, правильная или неправильная сама стра-тегия, — компании, обладающие способностью реализовывать свою стра-тегию, могут прекрасно реализовать и неправильную стратегию. Проблема реализации стратегии существует тогда, когда стратегия сформулирована так, что остается непонятным, что именно нужно реализовать. Четко сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, кто будет участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых страте-гических изменений.

-Способность компании на практике реализовать сформулирован ные в стратегии основные задачи лишь в очень небольшом коли честве случаев можно объективно оценить.

Цели сформулированы недостаточно конкретно и непонятны сотруд никам и, таким образом, не могут последовательно направлять их поведение в нужное русло. Кроме того, зачастую сформулированная стратегия содержит в себе слишком большое количество целей. При этом взаимосвязи между отдельными целями остаются неясными, как и связь между сформулированными целями и раз-работанными стратегическими мероприятиями. Помимо этого при-чинам приоритетов отдельных целей по сравнению с другими уде-ляется недостаточное внимание. • Нечетко выражено фокусированиена важнейших стратегических целях и мероприятиях. Конкретность сформулированных целей — необходимое условиеих достижения — также оставляет желать лучшего. В результате можно говорить об отсутствии оснований для стратегического управления компанией.

-Нейтральность управленческих  систем по отношению к стратегии

В случае изменения стратегии  содержание систем планирования и отчетности, равно как и систем мотивации, зачастую остается неизменным. Система управленческой отчетности, как правило, ограничивается оперативным срав-нением плановыхи фактических значений по таким финансовых показате-лям, как выручка, объем заказов в стоимостном выражении, затраты, суммы покрытия, либо информацией о важнейших событиях (например, массовый уход персонала), не связанныхс изменением стратегии.

-Оторванность индивидуальных  целей сотрудников и системы мотивации персонала от общей стратегии

В большинстве случаев  индивидуальные цели связываются с системой премирования в виде бонусов. Компания должна сформулировать индиви-дуальные цели так, чтобы степень их достижения была объективно изме-римой. Большинство экспертов считают, что финансовые индикаторы, рассчитанные на базе данных системы внутреннего учета, обеспечивают выполнение этого условия лучше всего.

Приложение 2.(стр 23)

Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного  перечня вопросов, решение которых  необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния  компании, и также отрасли и  конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые  должны быть учтены менеджерами при  оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем  сосредоточить внимание, помогают ответы на вопросы:

• приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил;

• насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем;

• хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться);

• в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;

• может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как);

• имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки;

• каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;

• необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.

Ответы на эти вопросы  должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой  стратегии или необходимы коррективы, разработка новой стратегии.

Чисто социологические методы выявления проблем позволяют  получить сравнительно надежную и часто  единственно возможную информацию о проблемах организации и  базируются на опросе экспертов, среди  которых наибольшее значение имеет опрос руководителя организации и его первых заместителей. Опрос экспертов проводится методом как анкетирования, так и интервью (формализованного и неформализованного).

Выявленный список проблем  необходимо упорядочить и структурировать.

При выявлении стратегических проблем целесообразно определить приемлемость действующей стратегии  организации для данной отрасли, принимая во внимание влияние движущих сил отрасли. Здесь же целесообразно  определить: хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает стратегия. Выявлению стратегических проблем способствует исследование вопросов соответствия стратегии организации ключевым факторам успеха отрасли (в том числе и в будущем).