Основные трудности и ошибки в работе над стратегией

Четвертая характеристика  будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе  и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.

Из четвертой логично  вытекает пятая характеристика эффективной стратегии  гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

 Эффективность бизнес-адекватности  практически достижима только  тогда, когда стратегия фирмы  не случайно, а по существу  является достаточно гибкой. Таким  образом, по критериям конечной  эффективности конкретные стратегические изменения бизнеса (по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам) должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды фирмы. А это означает гибкую системную адекватность стратегии конкретной фирмы. Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм  это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Следовательно, исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и (или) осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и (или) выбираемых стратегий  это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.

 
3.2.Сущность оценки  стратегии.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения  их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов  реализации стратегии с уровнем  достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

• Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев  оценки стратегии далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

 

3.3.Методы выбора  подходящей стратегии.

Как выбирать стратегию? Возможны различные наиболее часто используемые в управленческой практике методы ее выбора.

1. Выбор в зависимости  от целей.

2. Обращение к вышестоящему  звену управления.

3. Наем консалтинговых  агентств, не входящих в организацию.

Рассмотрим особенности  применения каждого выбора на практике.

Выбор в зависимости от целей сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации.

Данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратегия соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Обращение к вышестоящему звену управления достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение, исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, – обычное  явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов  для определения их пригодности  и сравнение результатов осуществления  стратегии с уровнем достижения целей.

Выделяются следующие  критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные  методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ отдачи от стратегии  представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов  представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления  стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

 

 

 

Заключение

Осуществление выбранной  стратегии предполагает использование  комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наибо-лее  эффективный путь достижения результатов  – использование запланиро-ванной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно пре-одолеть  неизбежное сопротивление изменениям. 

Выбор тактики управления осуществления изменений определяется та-кими факторами, как темп осуществления  изменения; степень управления со стороны  сотрудников; использование внешних  агентств, например партне-ров; центральное  или местное сосредоточение сил. 

Стратегические изменения  затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают  при проведении изменений в организаци-онной  структуре и организационной  культуре. Изменения в организационных  структурах управления организации  и создание структур стратегического  менеджмента приобретают форму  поиска оптимального соотношения между  централизацией и децентрализацией властных функций. 

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс

определения будущего положения  фирмы в зависимости от внешних условий

деятельности было разработано  фирмами, которые стремились повернуть  вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий. В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Некоторые организации и  предприятия могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью

хозяйствования, следует  искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

В ходе выполнения курсовой работы были решены следующие задачи:

1.Раскрыта сущность стратегических  проблем

2.Описаны основные характеристики  всех трудностей, возникающих в  стратегии

3.Разработаны рекомендации  по разработке эффективности  стратегий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1.Афанасьев М.П. Маркетинг:  Стратегия и практика фирмы  – М.: Финстат, 2011

2. Баринов В.А., Харченко  В.Л. Стратегически менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010. 

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ГномПресс: Элит, 2010. 

4. Виханский О.С, Наумов  А.И Учебник Менеджмент 2011

5. Зуб А.Т. Стратегический  менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2010

6. Кибанов А.Я., Ивановская  Л.В. Стратегическое управление персоналом. М., 2012. 

7. Коленсо М. Стратегия  кайзен для успешных организационных  перемен / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2011

8. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Пер. с англ. – М.: Дело, 2011

9. Попов А.Н. Стратегический  менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2010. 

10. Попов С. А. Стратегический  менеджмент: Видение – важнее, чем  знание. – М.: Дело, 2012

11.Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2012

12. Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент, Тамбов: ТГТУ, 2011. 

13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. и др. Управление персоналом. Рос-тов н/Д., 2010

14. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н., СПб.: Питер, 2010. 

15. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. М.: Вильям, 2012. 

16. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» Издательство «Инфра» – М: 2011

 

Приложения

Приложение 1.(стр 20)

Способность компании реализовать  свою стратегию низкая в следующих случаях: